中心的三大目標一是提供世界級藝術家發表的場域,二是提供美國藝術跟教育相關指標領導者的演出場所,三是成功經營這個藝術園區的使命.所以這裡總共有12個表演團體以此為駐紮地,每年有超過五百萬人次造訪紀錄.除例行藝術演出外,中心還接受私人或企業的贊助,並且提供企業舉辦公關活動,影片發表會,餐會,免費上網,折扣票促銷活動等。
這個設置超過55年的林肯中心,早就擺脫單一藝術場館的概念,內外到處都是文化表演相關的場所,不但是一個複合型經營的文化場所,更是生活休閒與文化觀光重要的景點,所以日夜進出人潮量大,經濟動能豐富,不但間接增加場館經費收益,也達到擴大教育與推廣的功能。
德國漢堡易北愛樂音樂廳(The Elbphilharmonie Hamburg )
這座建築於歷史價值的漢堡碼頭紅磚倉庫之上的現代玻璃建築體被稱為「玻璃皇冠」,落成後立刻成為漢堡新地標與舉世矚目的焦點,此廳雖於2007年開工,但預定2010年完成的工程卻延宕至2016年才完工,並於今年一月盛大開館,預算也由7700萬歐元追加至7億8900萬歐元,廳內除了設有3間分別容納2100、500、150位聽眾的音樂演奏廳,也提供北德廣播交響樂團常駐演出。
這棟大樓翻轉過去劇場建築蓋在地面樓層的概念,不但將音樂廳直接設在中間頂部,另外還借用周邊景觀的優勢,在大樓內設有一家視野良好的五星級飯店和45間私人公寓,不但活化舊有空間,並帶來新的都市生命與活力,增加多功能的用途,也提高其他收入的來源。
期待台灣各大廳院的轉化
台北的兩廳院步入三十年,台中歌劇院剛開館,高雄衛武營還在興建中,這些場館先後天各自擁有優劣勢,如果場館營運的經費完全要靠政府來支持,或絕大部分都要依賴補助,台灣俗語”多子餓死爸”,那麼公部門的資金早晚會彈盡援絕,簡單來說,一個場館若需要五億來經營,一年演出三百場,一場一千個觀眾,平均成本一人約一千七百元,票價是否能忠實反映成本?所以妥善利用跟開創資源就很重要。
舉例來說,台北的兩廳院設有節目暨行銷部,演出技術部,公共溝通部（負責國會聯絡、贊助圓夢、教育推廣）,業務發展部（場地外租、票務、顧客資料管理分析CRM), 顧客體驗部（前台服務、圖資、出版）,工務暨安全部,財務暨資訊部,管理行政部.這些需要的必備人力不少,相對的若沒有利用場館地利優勢,進行園區開發與多角化經營,那麼薪資耗損,人力衰退,設備老化,藝術場館早晚會變成半停滯待退的養老院。
台中歌劇院先天單一場館的困境本來就很多,規劃或製作邀請藝術演出,不但需要龐大的經費來源,特別在人力運用不管是外包還是專責內聘,基本上的需求是少不掉的,而經常性維修只會越來越加劇,活化場館的使用當然是一條正確的通路.那些不明究理的衛道者,口袋內一年究竟能擠出多少奶水來挹注劇院龐大的管銷?
至於拖拖拉拉的高雄衛武營文化中心,何時開幕仍然未知,但場館與園區規模顯然較為龐大,未來在經費,在演出,在營運,在觀眾的養成都會是一大挑戰,我認為場館間的活化使用才會是一步好棋。
新任命的行政法人朱宗慶董事長,滿腦子都是靈活創意與無窮的生命力,期待在朱董事長的帶領下,借重觀摩國外成功案例,可以為台灣的藝文生態注入活水,為劇場的經營與管理帶來生機。
＊作者為台北藝術大學校長
