優步是破壞式創新嗎？
以優步來說，這家知名運輸業者以行動應用程式（app）連結要搭車的消費者，以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009年成立後，成長速度驚人：目前在六十個國家的數百個城市營運，而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功，最近一輪募資顯示，市值已接近五百億美元。而且，還引發大量模仿者，其他新創事業也想仿效它「製造市場」（market-making）的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業，但它是否正在破壞計程車業？
根據破壞式創新理論，答案是否定的。優步在財務與策略上的成就，並不足以讓該公司具備真正的破壞力；雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。
破壞式創新的立足點，源自低階市場或新市場
破壞式創新能有發展機會，是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」（lowend foothold）的存在，是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客，提供更完善的產品與服務，而不在乎較不要求的顧客。其實，既有業者的產品經常超出這些顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門，（開始時）聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。
至於「新市場立足點」（new-market foothold），破壞者創造的，是以往不存在的市場。簡單來說，它們找到一種方法，能把「非消費者」變成消費者。例如，在複印技術初期，全錄（Xerox）鎖定大公司，並收取高價，以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟操作者，以及其他小客戶，就以複寫紙或油印機代替。到了1970年代末，新挑戰者引進個人化影印機，為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案，也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼，但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上，建立了重要的地位。
根據定義，破壞式創新是由這兩類立足點開始，但優步並不是這樣。我們很難主張，優步發現的是一項低階商機。畢竟，目前計程車業者的服務，並未超越大多數顧客需要，既沒有為數過多、利用太方便，也不是太乾淨。而且，優步主要也不是鎖定非消費者；非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便，因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山，那裡有良好的計程車市場，而優步的顧客也大多有叫車習慣。
當你針對廣泛的顧客，需要開發更好、更便宜的解決方案，就會增加總需求，而優步的情形是否如此，相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反：它首先在主流市場建立地位，接下來才訴諸以往被忽略的區塊。
