引介「破壞式創新」理論20年之後，該理論創始人與兩位作者撰文，重新檢視它究竟能解釋什麼，以及不能解釋什麼。他們認為，如果經理人不了解破壞理論的精髓，或是未能正確應用它的原則，就可能無法作出正確的決策。
1995年，本刊提出破壞式創新理論，現在，當大家想到以創新帶動成長時，破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈，連一些根基穩固的大型組織，包括英特爾（Intel）、南新漢普夏大學（Southern New Hampshire University）、Salesforce.com，也有許多高階主管有同感。
遺憾的是，正由於破壞理論的成功，導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳，但核心理念廣受誤解，而且基本綱領也常遭誤用。再者，由於初始的論點深入人心，反而讓人忽略過去20年作過的重大修正。其實，某些批評指稱的理論缺失，都已作過修正了。
還有另一件值得擔心的事是，根據我們的經驗，很多提到「破壞」的人，並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞，用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問，無論碰到某一產業瀕臨危機，或是原本成功的業者遭遇困境時，一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。
把改變某個產業競爭模式的任何突破，都歸為破壞式創新，會發生問題，因為不同類型的創新，需要不同的策略方向。換句話說，破壞式創新（或防範破壞式挑戰）的成功經驗，並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率，或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中，經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況，降低了成功的機會。長久下來，理論的功效就會受到損害。
我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況，本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領，並以優步（Uber）為例，檢驗它是否適用。接著，我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外，也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點，並說明透過學到的經驗與知識，讓我們得以更精準地預測哪些事業會成長。
首先，我們來對這個觀念簡略地回顧一下：「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了。
優步是破壞式創新嗎？
以優步來說，這家知名運輸業者以行動應用程式（app）連結要搭車的消費者，以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009年成立後，成長速度驚人：目前在六十個國家的數百個城市營運，而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功，最近一輪募資顯示，市值已接近五百億美元。而且，還引發大量模仿者，其他新創事業也想仿效它「製造市場」（market-making）的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業，但它是否正在破壞計程車業？
根據破壞式創新理論，答案是否定的。優步在財務與策略上的成就，並不足以讓該公司具備真正的破壞力；雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。
破壞式創新的立足點，源自低階市場或新市場
破壞式創新能有發展機會，是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」（lowend foothold）的存在，是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客，提供更完善的產品與服務，而不在乎較不要求的顧客。其實，既有業者的產品經常超出這些顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門，（開始時）聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。
至於「新市場立足點」（new-market foothold），破壞者創造的，是以往不存在的市場。簡單來說，它們找到一種方法，能把「非消費者」變成消費者。例如，在複印技術初期，全錄（Xerox）鎖定大公司，並收取高價，以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟操作者，以及其他小客戶，就以複寫紙或油印機代替。到了1970年代末，新挑戰者引進個人化影印機，為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案，也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼，但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上，建立了重要的地位。
根據定義，破壞式創新是由這兩類立足點開始，但優步並不是這樣。我們很難主張，優步發現的是一項低階商機。畢竟，目前計程車業者的服務，並未超越大多數顧客需要，既沒有為數過多、利用太方便，也不是太乾淨。而且，優步主要也不是鎖定非消費者；非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便，因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山，那裡有良好的計程車市場，而優步的顧客也大多有叫車習慣。
當你針對廣泛的顧客，需要開發更好、更便宜的解決方案，就會增加總需求，而優步的情形是否如此，相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反：它首先在主流市場建立地位，接下來才訴諸以往被忽略的區塊。
直到品質達到主流顧客的水準，破壞式創新才足以吸引他們
破壞理論把破壞式創新與所謂「維持性創新」（sustaining innovation）進行區隔。維持性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好，例如，有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升，也可能是重大的突破，但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。
另一方面，在既有業者的大多數顧客眼中，破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說，顧客並不會只因比較便宜，就轉而購買新產品。他們會等，直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度，他們就會改用新產品，並欣然接受較低的價格；這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。
優步策略中的大多數元素似乎是維持性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差；其實，許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵；付款不必現金，也很方便；乘客事後可對搭車服務評分，有助於確保高品質。再者，優步提供的服務可靠且準時，而且與現有計程車服務相比，價格通常具有競爭力，甚至是更低。既有業者面臨維持性創新的挑戰，常會起而回應，目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技，像是叫車app，也抗議優步某些服務不合法。
為什麼搞清楚很重要
讀者或許還是不了解，用什麼名詞來描述優步，為什麼那麼重要？這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆：難道這還不夠「破壞」？沒錯。正確引用這個理論，攸關它的效益能否實現。例如，對蠶食你邊緣業務的小型競爭者，你大可不必理會，除非已形成破壞性軌跡，這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上，這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。
就像優步的案例一樣，確認真正的破壞式創新，是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論，在制定策略性決定時，往往也會忘記某些較細微的層面。
＊本文選自《精讀克里斯汀生：嚴選「破壞式創新」世界級權威大師11篇大塊文章》；作者克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen為哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章，也是八本廣受好評的書籍的作者，包括暢銷書《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator' Solution）等，並在2011和2013年，他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家（Thinkers50）名單榜首。
