可口可樂也賣綠茶的秘密！全球管理從「進入世界市場」到「向世界學習」！
全球管理中，要同時記住三大機制：全球化、在地化和國際化。
單純全球化時代告終
全球管理中，要同時記住三大機制：全球化、在地化和國際化。
全球化的重點是追求效率。要達成規模經濟或合理性，全球化才能推展得順利。
但全球化如果只確保效率性、規模經濟或合理性，事業就會變得很無趣吧。在日本國內也一樣，如果只製造誰都能賣的商品，到頭來就跟賣不掉一樣。
例如全球的車廠直到十年前為止，都覺得不管在美國、日本、歐洲或亞洲都生產一樣的車款才會有效率，也就是所謂的全球汽車。但現在已經沒有車廠這麼認為。亞洲必須做亞洲風格的車款，這就叫在地化，越是重要的新興市場，這種傾向就越強烈。
豐田汽車在二○一一年十月表示要在中國設置研發據點。中國的十三億人口今後會逐漸購買汽車代步。如果跟美國或日本一樣，以汽油車或柴油車為中心銷售，就會引發很嚴重的公害問題。所以在中國應該要以電動車或天然氣汽車這類環保科技為中心，否則車廠會自取滅亡。
用十年、二十年的時間長度來思考中國或印度的市場，電動車是相當有希望的，在那之前必須持續研發綠能技術。而新興市場國家的馬路並不是鋪得很平坦，所以必須製造耐用、價格低廉且性能又好的汽車。這對新興市場來說才是高品質。這一切都是商業行為，所以不能隨便砸錢開發。從這點看來越是推動全球化，在地化就會越來越重要。
同時今後中國和印度、中國和日本之間的關係又如何呢？要掌握這點，應該要從知識轉移的角度來看，而不是看外交上的意義。要在全球化的脈絡下掌握人才的調度，然後觀察人才如何在當地發酵。
跨國化和超國家化
這樣的機制過去通常稱為國際化，但近年全球管理的研究人員提出了「跨國化」和「超國家化」的說法。簡單來說，就是連結全球化和在地化的機制。
跨國化正如下圖所示。先有總公司，然後有許多子公司。全球佈局的企業必須發揮各國的獨特性並提高全球效率，這種作業要求非常矛盾。想要百分之百實現在地化，若是採取人在日本總公司卻想控制全世界，或是派日本人到世界各國，光靠這兩種做法是無法達成的。總公司和子公司各有不同的色彩，但會共享一樣的價值觀和資訊，每天相互作用。如果有必要自然要調派人力前往，同時還要把在各地發現的知識、價值或商業模式轉移到其他地方。
跨國化是類似硬體網絡架構的概念，而超國家化則是軟體升級的概念，除了總公司和子公司之外，更進一步讓人才和知識在各子公司之間流動。
讓「人才和知識流動」是什麼意思呢？我舉個例子說明。馬可波羅之所以會環遊世界，是因為他想去日本。他聽說日本是黃金之國而前往極東之地，結果還沒抵達日本，就在中國結束了旅程。於是，他把亞洲文明帶回了義大利，後來則使得以羅馬為中心的義大利或歐洲文明進到了亞洲。
這種非常單純的念頭在二十世紀中葉逐漸消失了。因為單純全球化加遽，大家開始直接投資，使用當地便宜的勞動力，將集中生產的消費性商品有效率地供應全球。結果，環遊世界尋找有趣事物的想法就這樣消失了。
這樣的道路走到極限，造成金融工程失控的可說是次貸風暴吧。大家都拼命在提升股東價值，好像奉行神諭一般地全力投入。
透過金錢遊戲不停地增加資產，那麼錢該用在哪裡就會變得很重要吧。所以從二十一世紀開始，我們開始思考根本性的問題：進軍世界是為了什麼？到南非會找到有趣的資源，到亞洲會發現有趣的想法。就像古人訪問各地一樣，交換世界上的各種想法應該會很有趣吧──現在逐漸回歸到這樣的想法了。
如果不太想向世界學習、擷取知識，很可能會搞不懂自己為何邁向世界舞台，而陷入只追求效率性、規模經濟或合理性的慣性之中。但達成這些之後又會剩下什麼？可能絲毫不剩。也可能會因為規模擴展太大，結果一時大意被自己的體重給壓垮。這種單純全球化的機制已經告終了。
二十世紀是單純全球化的時代。特別是一九九○年代，柯林頓擔任美國總統的八年間新經濟成為顯學，但那可說是單純全球化的其中一種現象吧。
當時發生的其中一個事件是IT革命。IT為何在一九九○年代會突然變成潮流呢。理由很簡單，因為冷戰結束了。一九八九年柏林圍牆倒塌，一九九一年蘇聯解體。IT革命在那之後不停加快腳步，理由是美國將過去軍用的網際網路開放給民間使用，因為他們想讓網路商業化，才會向商界開放。爾後IT立刻成為沒有既有競爭對手的藍海，先進場先贏。當時敏捷管理（Agility Management）的概念會受到矚目，就是因為符合那個時代的脈絡。
不過IT充斥在全世界之後，如果不讓它具有實體，只是毫無意義地一直推動的話就會自掘墳墓。從這個層面來看，一個事業擁有的優點和缺點會依時代而異。如果不在全球脈絡下思考這類力學問題，很可能就會犯下錯誤。
超國家策略
所謂超國家策略大概可以這樣思考：世界上散布了各種知識或資源，如果企業有一套全球網絡，就能從經商的角度發掘各種靈感，例如，日本的某個風俗習慣能否做某種利用，中國的某個想法是否能利用等，諸如此類的發現會像磁鐵一樣受到企業的全球組織吸收再生出創新。
一般認為，多數的創新是源自既有商品、服務或知識的搭配組合，所以最簡單的創新就是利用世界上已經存在但還沒有人知道的事物，有創意地整合有價值的既有物，會比關在研究室裡無中生有來得更有效率。
企業如果有全球網絡，應該能發掘各種靈感。但如果只是把靈感單純地轉成商品並販售，那就和單純全球化沒兩樣，這種經營方式所產生的商品可能沒有人要買。所以要將全球網絡所產生的靈感搭配自家企業的產品或服務，用符合各國需求的方式來販售。也就是吸收資訊或知識並咀嚼後再吐出來。人類不能只吸空氣，還必須吐氣才能維生。輸入和輸出必須同時進行，企業也一樣。
過去伊斯蘭基本教義派發動了革命，伊斯蘭的金融體系也在全球擴散開來，許多歐美和日本企業看到都冷笑說：「原來伊斯蘭的金融體系沒有利息概念」或「沒有利息的金融毫無意義」。但現在歐美或日本的銀行可說近乎零利率。少了利息，金融體制一樣能運作，商務照樣能發展，與其說這是金融的全新功用，不如說是最根本的功能吧。
世界上有許多靈感素材，將這些素材配合各個時代、自身公司或所處的產業做出創造性的組合，就是超國家策略的其中一種意義。
單純全球化時代最重要的是規模經濟、效率性、標準化和合理化。所以工廠最好盡量集中在少數據點，因為在每個國家都蓋工廠太浪費了。但就拿汽車來說，亞洲需要的汽車和美國人喜歡的汽車是不一樣的。
其實消費者是非常任性的。商品化到某個地步，消費者就會覺得無趣而想要不同的東西。所以會出現其他生意模式，重新搭配已商品化的產品希望能賣更好的價錢。超國家策略就是用世界規模推動這樣的構想。
最早光是能用iPhone 就會很開心，但等到iPhone 變得理所當然，就會有更進一步的欲望，世界各國的人會希望商品能符合自己的生活形態。
以為全世界只有一種生活形態，不過是一種幻想。國家不同，需求或生活形態也會不一樣。因為那些國家的市場不是為了多國企業而存在，而是為了當地而存在的。多國企業會想用單純全球化的力學，以低廉的成本大量販售自家產品，但無法被接受的東西就是無法被接受，所以才需要用各種方式進行在地化。
可口可樂剛開始打不進日本市場，所以除了碳酸飲料之外，也開始販售咖啡或茶飲。多虧此事，他們才掌握了在亞洲市場販售茶飲的技術經驗。除了日本，在中國或東南亞也一樣，茶類比可樂或芬達這類碳酸飲料更熱銷。因為會大量消費碳酸飲料的只有美國等部分國家。
換句話說，全球化的意義是在世界各地尋找與學習不同於我們的事物，使其變成創造下一項商品的智慧，這會連結到新的創新。除了工學性創新之外，還有另一種創新稱為社會學性創新。
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