我固定每三個月到捐血中心捐全血(500cc)，對！除了造福更多需要的人，也是私心為了增進新陳代謝而幫助減肥。然而最近一次捐血時，發現以往所熟悉的捐血流程，從2018 年8月之後有所調整。過往的捐血流程是從先填寫捐血登錄表開始，接著查驗身分證件、由專人面談體檢、進行捐血及最後休息。而現在一到捐血中心，映入眼簾的是一個立牌寫著「新血液管理資訊系統正式上線，因作業流程改變，捐血等候時間較長，請您耐心等候，造成您的不便敬請見諒。」
咦？這馬上吸引我的目光了！為什麼新導入的e化系統,反而會讓等候時間變長呢？
自己實際體驗一遍，首先在查驗身份後，跟過往不同的是捐血中心會請捐血人使用平板輸入電子捐血登記表，過往透過護理師面談時確認的個人旅遊、藥物及性生活等私密問題，現在就在平板上進行勾選即可。但操作時出現的狀況是捐血中心僅有兩台平板，而且連線品質不佳，導致捐血人透過平板輸入電子捐血登記表時會出現堵塞現象。
這時的我想說：「好吧！可能在這段流程多花點時間輸入資料，就能減少以往在面談諮詢時耗費的一對一問答時間。」於是等我進入體檢室後，再一次超出我的期待。親切的護理師仍透過親切的口吻、饒舌的速度確認我最近是否有用藥、牙科治療、一年內出國...等，另外再拿著專業的教具告知勿將捐血作為檢測愛滋的方式、過去半年內是否單一性伴侶、是否曾吸食毒品等問題。
這...不是跟以往一樣嗎？那我剛才在平板上要輸入身分證字號，還要一項項勾選是為了什麼？
不要等到事後才越想越不對勁，我決定把握時間詢問相關人員。所以當我伸出右手食指前端，讓護理師擦拭酒精準備在那上面刺個小洞採集血液測量血紅素時，我故作輕鬆地問了e化作業的問題，護理師只給我一個意味深長的笑容，然後告訴我：
「來，深呼吸。」
「啊！」
「我們底下的人不好說些什麼。」
「(冒汗) 我知道了。」
你一定跟我想的一樣，覺得這不是顯而易見的事實嗎？為改而改，為了推動e化卻導致流程鈍化。既然新導入的血液管理資訊系統會讓等候時間變長，那為什麼要改呢？如果把「e化系統」替換成「智能製造」、「工業4.0」好像也有似曾相識的即視感。
這就牽涉到許多企業、組織的決策重大缺陷：追流行，卻不看自己行不行。
玩攝影的人就知道，現代相機為了方便使用，不論各家廠牌都有「光圈先決模式(S模式，Shutter-Priority Mode)」、「快門先決模式(A模式,Aperture-priority Mode)」等設定。但以我在兩岸企業進行顧問輔導時，最常遇到的問題就是企業經營者往往是「流行先決模式」。
也就是近來流行的管理名詞、議題，都希望自己的組織團隊企業內能夠推行活用。幾年前你會聽到老闆想要推藍海策略、長尾模式，這幾年開始有許多企業在強調要推動智能製造、透過大數據做工業4.0，估計接下來就連巷口賣臭豆腐的阿伯也說他們用AI人工智慧在炸豆腐、醃泡菜了。所有管理方式都是一種手段，我們希望透過不同的手段或方式因應環境的改變，進而達成想要的目的才是重點。
所有管理方式都是一種手段，我們希望透過不同的手段或方式因應環境的改變，進而達成想要的目的才是重點。
然而兩岸企業都遇到經營層因為「流行先決」造成無法預期的損失，例如以為廠內花了大筆預算設置數支機械手臂在產線上，就是工業4.0。或是在全廠所有設備上加裝電眼、感應器，並透過伺服器收集各式數據，就叫智能製造。
其實現實的殘酷是：花了錢裝了一堆機械手臂，卻只能運用在少數產品而無法共用，結果現場還因為機械手臂常故障或條件設定時間長而抱怨連連，甚至最後乾脆不用。又或者收集海量數據，到頭來卻不知道該從何下手進行分析、數據上看不出任何差異性或改善切入點。
當流行潮流吹向破褲時，我明知道自己腿粗、腳毛多不適合穿破褲，卻還硬是下標買了三件穿出門。這不就是現代版的「東施效顰」、「削足適履」嗎？既然你自己不會做，那為什麼企業會出現這種現象呢？因為競爭的危機意識會模糊了決策時的思考重心：「別人家有，我們也要有，不然怕輸掉」。
為了避免讓過剩的危機意識,阻礙你正常的思考，每當看到各種新思維、新工具、新議題出現時,提供一個模式、兩個問題，來幫助您審時度勢、自省行動。
為了避免讓過剩的危機意識,阻礙你正常的思考，每當看到各種新思維、新工具、新議題出現時，提供一個模式、兩個問題，來幫助您審時度勢、自省行動。
問題：「為什麼」要推動精實管理？
回答：因為我們希望能夠降低製造成本及半成品庫存天數，使自家產品在市場上更具價格競爭力，同時挽救我們日益減少的現金水位，避免經營風險。
問題：那推動精實管理是「為了什麼」？
回答：公司從創業開始就不打算上市上櫃，作為一個家族企業希望能夠盡力照顧公司200多位員工及背後的家庭。但隨著企業面臨的環境變化激烈，公司近年來在製程能力、成本、庫存等面向都落後於同業，為了能夠持續提供良好的薪資福利給員工，我們要推動精實管理在不裁員的前提下消除浪費、增進效率，讓我們的產品能夠越來越有國際競爭力。
上面是彰化某汽車零組件製造商在推動精實管理前，公司董事長、總經理及協理群們與我一同開會擬定清楚的「目的先決模式」。
知道「為什麼」，才能找出精準且可量化的改善指標。但指標再明確還是需要人們的配合及調整，所以「為了什麼」而啟動變革就代表著背後所面臨的情況及公司的立場。
掌握這兩個問題,能夠讓公司從經營層開始避免人云亦云、人有我跟的追隨者心態。站穩自身腳步，依照組織外部環境及內部狀態，選定正確的管理系統或工具，方向清晰的向前走。
同樣的模式及問題，運用在個人職場學習也是一樣。這幾年不論是圖表分析、簡報技巧、問題解決、聲音表達、溝通能力等議題，在企業內訓或成人教育市場都方興未艾，但其實每一位職場工作者在投入金錢、時間學習前，我也建議你不妨用「為什麼？」及「為了什麼？」檢視自己學習的目的，我想能夠少走點冤枉路及冤枉錢。
記得！尋求改變時，你需要「目的先決模式」，然後問清楚「為什麼？」及「為了什麼？」。
作者/江守智
