庫克同樣對他心存感激。他說，「比爾對蘋果的貢獻是不可衡量的，我們都欠他巨大的感激。」在庫克心裡，坎培爾也是一個導師、一個朋友，庫克還以坎培爾的名義，在坎培爾長大的小鎮上進行了捐款。
他是Google的導師，教施密特怎麼處理和Google創始人的矛盾
2001年，當施密特出任Google CEO的時候，有人向他推薦坎培爾擔任「教練」，但是施密特反問說，「為什麼我需要一個教練？我不需要別人的幫助。」
但是，他還是同意和坎培爾見面。見面時，坎培爾問施密特，Google有些什麼需要解決的問題？施密特說，打造高管團隊。於是坎培爾開始著手幫助解決這個問題。他成為了唯一一個每周至少參加一個Google高管會和產品介紹會的非Google員工。
在坎培爾的建議下，Google成立了產品管理團隊。而且他在很多事情上幫助施密特，包括怎麼開僱員會議，以及董事會上應該討論什麼。也是在他的協助下，施密特才能和Google的兩位創始人布林和佩奇一起合作無間。坎培爾甚至創造了一個方法，讓這三個人可以在私底下處理好自己的分歧，然後在對外時又團結一致。他還在Google收購YouTube之後，幫助YouTube更好地平衡好獨立發展和Google的關係。
施密特說，「坎培爾知道怎麼為這些公司尋找最合適的領導者。坎培爾會擁抱他見面的每個人，他幫助我們打造了Google，在無數的方面幫助我們成功。最開始他是一個外部的'教練'，但是很快他就成為了我們內部的管理專家，他會參加我們的職工會議，和管理層會面，他會幫助一個公司選擇最合適的董事，並且幫忙打造公司的文化。」
他不懂得編程，但是他懂得最寶貴的東西——人性
在這兩個世界上最了不起的科技公司裡，他一待就是數年。也正是那段時間，坎培爾也開始接受VC們的邀請，幫忙「訓練」科技行業的領袖們。
比如KPCB的合夥人約翰·多爾（John Doerr）就跑來問他，他是否能幫助亞馬遜。於是坎培爾說服年輕的傑夫·貝佐斯留下來擔任亞馬遜的CEO、而不是董事長，讓他可以更好地管理公司，還有Facebook的祖克伯、Twitter的依文· 威廉姆斯……全都是矽谷權力金字塔上最頂尖的那些人。
不過，坎培爾的「培訓課」不是開在商學院裡，也不是奢華的辦公室，而是在他自己買下來的一個運動主題的酒吧里，一群人伴著啤酒和雞翅和披薩，大聲的聊天。
坎培爾還輔導過一個叫做Go的創業公司，儘管公司最後失敗了，但是坎培爾由此成為了培訓創始人的專家。他也成為了Intuit的創始人聘請的第一位外部CEO，把公司業績從2.1億美元的營收做到了5.62億美元。在坎培爾從CEO的位置上卸任時，創始人甚至把自己的董事長席位讓給了他，讓他可以有一個正式的職位參與公司的管理。
