．你要怎麼知道你是否把工作做好了？
．你的主管有何打算，你又能有什麼貢獻？
．你的主要利害關係人是哪些人？誰的影響力最大？
．組織高層是如何爬到如今的位置？這對你透露了哪些和企業文化相關的訊息？
一旦你知道你的績效評量標準是什麼，應該會更容易訂出優先順序，生產力也會更高。
要了解別人對你有何要求，應該是一個難以開口的問題，對吧？
我們當然得要弄清楚期望是什麼，但是這並不見得明確清晰，因為組織的期待會不斷改變。當我詢問聽眾知不知道自己的績效評量標準是什麼，通常都僅有約一半的人會舉手說是。這表示，百分之五十的人要準備失敗。
工作說明書入門課
我曾經擁有一家人才招募的公司，招募專員要學習的最重要一課是：能否成功將應徵者和徵才公司配對，取決於工作說明書有多精確。如果之後出現問題，錄取的人表現出現偏差，必然都是因為工作說明書寫得不夠清楚。
新人做的不是公司想要他們做的事，因為公司沒有明確說明工作範疇。這些公司列出的職能需求應該加上「讀心術」這一項才是。
新進員工通常會努力去做職務說明書上的每一項工作，但這是做不到的。他們的焦點應該放在最上面，也就是這份工作的使命。如果他們在這部分竭盡全力，第二頁上列出的項目有些做不到，就不那麼重要。
現實中，工作說明書很可能是人力資源部門或招募部門的人用前一版本複製貼上，早就不合時宜了。說明書裡會囊括公司可能要求你做的事，讓你無法興訟，但主要的交付項目也就在長篇累牘中隱而不見。
即便面談時已經把重點講清楚了，但等到你進公司，重點也會改變。脈絡跟人員都會不斷變化。
讓人更加迷惑的是，工作真正的重點很可能被特意隱藏起來。一位客服高階主管的分紅可能僅來自於銷售更高價的產品，但是產品沒有什麼名氣，因此不會對員工明講希望他們大力推銷。公司也可能期待新任經理人快速推動棘手的團隊變革，但是這是很難以明講的微妙對話。
要向不同主管匯報的情況並不少見，而且他們可能還各有不同盤算。但要分清楚誰對於你的事業影響最大？
造成曖昧不明的可能性很多。你可以問一些細節問題，確認你很清楚期待是什麼。如果你覺得需要再釐清，每六個月左右就重複發問。
你可以問以下這些問題：
．在我做的工作當中，最重要的項目是什麼？
．我怎麼知道我有沒有做好？
．我需要補上哪些落差，才能達到下一次的升遷標準？
．如果你是我的話，你會如何設定優先要務？
．我已經接下了很多額外的專案，在未來六個月裡，我應該把焦點放在何處？
．如果我要在一年之內讓你認為我是你聘用的最佳人才，我需要達成哪些成果？
你可以自問以下這個問題：
．如果兩年後我再回過頭去看，發現一切都錯了，那會是因為我少做了哪些事？
一旦你釐清了你的績效評量標準，你就知道需要把哪些事項放在優先清單上。
接下來，是要確認你選擇的是能增加最高附加價值的工作。你可以開始刪掉低價值的任務，以及無法反映出你的核心優勢或目標的突發意外。
你可以在何處增添最大的附加價值？
我很欣賞提摩西．費里斯（Timothy Ferriss）的作品，總是會送《一週工作4小時》（The 4-Hour Workweek）這本書給客戶，幫助他們深究自己能在什麼地方增添最大的附加價值，然後把時間都集中在做這件事。
如果他們沒能增添最大價值，那是把時間花在哪些地方了？
閱讀本書，讓我開始重新思考我在面對事業和人生時採行的瘋狂忙碌法則。我不想成為一個瞎忙的人（他這本書正是為這種人而寫），我也不想一路辛辛苦苦，一直到退休才能過我想要的生活。當然，我們做不到一個星期只工作四個小時，我也懷疑費里斯本人能做到。一直有人批評他，說他利用了中產階級的空虛心靈，這些人都綁在螢幕前面，但仍想尋找夢想。有夢想有什麼錯？我們都從他大膽質疑人們花費時間的方式當中學到很多。
以下就是從這本書裡擷取的兩大原則：
．要花很長時間去做的事不一定就很重要。
．在一件事上花很多時間也不能增添其重要性。
這兩點都明顯之至，但是所有人都會犯下這種根本性的錯誤。人都會喜歡忙碌帶給我們的安全感。
組織通常也鼓勵這種競爭性的「我比你還忙」的態度。有人請我輔導一位瘋狂忙碌的執行長，因為她對一位已經壓力很大、快要撐不住的團隊成員說：「這裡每個人都很忙，你就撐著點。」想也知道為何她無法得人心。（如果有人對你講這種話，那麼，請你一定要讀「別讓瘋狂忙碌霸凌你」那章。）
如果你之前的工作是按時計費制的，每一分鐘都要收錢，你很難放下這一點從完全相反的觀點來思考：「用什麼方法做好這項工作最快、最好？」或是「我們下一次要怎樣縮減時間？」你會覺得空出不能收費的時間是錯的。嗯，這種想法已經過時了。我想要的是人生，我也希望定義我這個人的不只是工作而已，謝謝。
．你希望因為什麼事而出名？
．在你這個職務上，績效出色的人追求什麼目標？
我是自雇工作者，幸運的是我也很愛我的工作。提摩西．費里斯是一位富裕的科技創業家和投資人。我理解你可能沒有餘裕挑三揀四，才選了你現在的工作，因此讓你覺得很煩、很無力。等等，請聽我說下去。
身為教練，我的工作是指出盲點，讓我的客戶更能察覺到他們怎麼想、怎麼做。之後，我會鼓勵他們，讓他們相信可以對於他們能掌控的部分做點什麼。以工作負擔來說，你能掌控哪些部分？
你可以問問每個星期寫一篇報告交給你的人，要他們說一說工作哪裡最有趣，以及你可以做什麼「幫他們」把工作變得更精簡。你可以拒絕幫忙籌組客戶支援部門，因為，到頭來，沒有誰會珍惜幕後英雄，對吧？大家看重的都是前線那些迷倒客戶的人。
接下來各章中有更多實用的建議，告訴你如何藉由選擇影響力最大的任務並以更有效率的方式做完工作。
讓你能改變局面的因素是什麼？
通常，會有一項明顯的優先要務影響到你整個事業，我稱之為改變局面的因素。如果做得好，就可以讓局面大不相同，我們甚至不需要去處理其他的優先要務。這是哪一項？你目前實際上花了多少時間在做這件事？
當我問客戶他們花多少時間在真正能改變局面的因素上時，他們通常會說：「喔，那個啊，花在這裡的時間是零，如果我運氣好一點，可能有百分之五。」
作者介紹：曾娜艾．芙瑞特（Zena Everett）
一位以瘋狂忙碌為主題的國際性領導教練與演講人。
她二十八歲時創辦了一家招募顧問公司，看到某些候選人比其他人極有信心且成就非凡，這讓她甚感興趣。為了了解當中的差異，她賣掉了公司，鑽研組織心理學與高階主管顧問技巧。
身為教練的她，也成為許多資深領導人信賴的知心人。她定義自己的角色是要刺激他人找出自己的盲點，讓他們可以順利應付自身角色中的複雜。
我們每天做的事情定義了我們這個人，理解哪些干擾有礙績效導引她發展出極受歡迎的瘋狂忙碌主課程和專題演講，幫助領導者和他們的團隊設定時間、焦點和注意力的優先順序，以利達成出色成果。
她的第一本書是《翻轉思維：拿走事業中的恐懼》（二○二○年由鷸屋出版社［Curlew House］出版）。
本文經授權轉載自大塊文化《瘋狂忙碌拯救法：專門獻給那些忙到沒時間看生產力書籍的讀者！》
責任編輯／郭家宏
