談判其實是一場心理調查。各位只需要做我公司建議所有客戶做的簡單準備，就能信心十足地上場。列出可能派上用場的重要談判工具，例如替每一場談判量身打造的標籤與校準型問題。壓力兵臨城下時，不要急著站出去，要做好最萬全的準備。
在詳細介紹談判準備之前，先提醒大家一件事：有的談判專家把預做演練奉若神明，建議客戶先寫好劇本。談判會如何開展、協議會採取什麼形式與內容，統統先預設好。依據我公司的經驗，我認為良好的初期準備，將至少替每場談判帶來七比一的時間報酬率，省下反覆談判與釐清執行辦法的工夫。
娛樂產業為了宣傳銷售用途，會用被稱為「一頁」（one sheet）的單一文件摘要產品特色。我們也可以模仿這個概念，利用談判的「一頁總整理」，摘要列出上場時會用到的工具。
談判總整理分為五部分：
第一部分：目標
想一想最理想與最糟糕的情形，但只寫下代表最佳結果的特定目標。談判專家一般會建議靠列清單做準備：你的底線、你的真實目標、達成目標的方法，以及你要如何反駁對手的論點。然而，這種典型的準備法有幾個問題。首先，這種方法缺乏想像力，可以預見談判互動將變成各退一步的討價還價。換句話說，的確會談出結果，但通常是普普通通的結果。傳統準備的重點與最大的弱點，在於「BATNA」。
費雪與尤瑞在一九八一年的暢銷著作《哈佛這樣教談判力》中提出「BATNA」一詞，意思是「談判協議的最佳替代方案」（Best Alternative To a Negotiated Agreement）。簡單來講，就是談判失敗時的最佳選項、最後的退路。舉例來講，如果你想賣掉自己的二手車BMW 3系列，如果已經有車商提供書面開價，願意用一萬美元收購，把車賣給那家車商，就是你的「BATNA」。「BATNA」的問題是我們會落入「無魚，蝦也好」的陷阱。研究發現，人類在碰上談判這種複雜的高壓情境時，只能維持有限的專注力。因此，一旦開始談之後，我們很容易被最影響心理的事吸引過去。此時，我們因為一直想到「BATNA」，「BATNA」變成了我們的目標、我們開口要求的上限。我們花了數小時想著「BATNA」後，只要是比那好的選項，心中就會讓步。
「別要求太多」的念頭實在太誘人。自尊是談判時十分重要的關鍵，許多人會設定小目標，以求保護自尊。目標設得很低時，很容易就能說談判成功了。因此，有的談判專家表示，許多人以為自己設定了「雙贏」（win-win）目標，但其實只是擁有「有就好」（wimp-win）心態。這種類型的談判者把目光放在底線，最終也只拿到底線。
如果重點不能擺在「BATNA」，那要擺在哪裡？我一向告訴客戶，做準備時，應該想著極端的結果：最佳與最糟結果都要想一想。知道最理想的情況是怎麼樣，最糟是怎麼樣，就會不再害怕。因此，各位要找出自己無法接受什麼，也要知道最皆大歡喜的結果是什麼，不過別忘了，在準備階段，我們尚未從另一方身上得到資訊，因此最好的結果，很可能還勝過想像。記住，永遠不要覺得「這樣就好」，即使有好東西也不爭取。把心態調整好，要自己有彈性，就能帶著制勝的心態坐上談判桌。
舉例來說，假設你想賣掉舊喇叭，因為你需要一百美元買新喇叭。如果一直想著最少要拿到一百，聽見有人說要出一百，你就會鬆懈，最後就只拿到一百。然而，如果知道舊喇叭在二手音響店可以賣到一百四，可以把目標價提高到一百五，如果有人出更高，當然更好。
我建議客戶要想像最佳／最糟情形，讓心中有個底。不過，做談判準備時，把目光放在最高目標就好，靠著人性心理，給自己全力以赴的動力，讓自己覺得只要有任何條件不符合目標，就是「失去」。學界過去數十年來的目標設定研究發現，設定明確、挑戰性高、但有可能辦到的目標，最後得出的結果，將勝過沒設目標或只是「盡力而為」的組別。談判的基本道理就是「要得多（要說出來），得到的也多」。
設定目標的四步驟包括：
■設定樂觀但合理的目標，而且要定得一清二楚。
■寫下來。
■與同事討論目標（話說出去之後，我們就比較不容易臨陣退縮）。
■把寫好的目標帶進談判。
第二部分：摘要
用一兩句話做摘要，寫下已知事實：為什麼會有這場談判。除了為自身著想的「我要什麼」，我們還得有可以和別人談的東西。此外，我們得準備好用戰術同理心來回應另一方的主張；除非另一方不會談判，否則他們會用對自己有利的方式詮釋事實。一開始，就要讓雙方有共同的理解。各位得先清楚描述情形，才有辦法就事論事。你為什麼要談判？你想要什麼？對方想要什麼？為什麼？你必須用對方會回答「沒錯」的方法摘要情況。如果對方沒說出這兩個字，代表尚未抓到重點。
第三部分：標籤／清查指控
準備三至五個標籤，清查指控。預測你剛才摘要的事實，將帶給另一方什麼感受。用簡潔的方式，寫下對方可能提出的一切指控—再不公平、再荒謬也一樣。接著，替每一項指控想出標籤，不要超過五個，接著角色扮演一下。
不論是什麼情境，幾乎都可以靠著後列的標籤填空，從另一方口中挖出訊息，或是削弱指控的力道：
____________對您來說似乎很重要。
您似乎不喜歡____________。
您似乎很重視____________。
看來____________會讓事情容易一點。
您似乎不願意____________。
舉例來講，如果你正在重談公寓租約，希望能分租，但也知道房東反對，你可以準備的標籤包括： 「您似乎覺得分租不是好事」，或「您似乎希望房客別來來去去」。
第四部分：校準型問題
準備好三至五個校準型問題，找出自己和對方看到的事，挖掘潛在的破局因素並加以解決。談判高手不只會看對方表面上的立場（對方要求什麼），還會找出潛藏的動機（是什麼讓他們想要那樣東西）。動機來自對方擔心的事、希望的事，甚至是渴求的事。
找出對方擔心的事，聽來簡單，然而我們對於談判的基本人性預期，卻讓我們不想那麼做。多數人假設，另一方的需求將抵觸自己的需求。我們的眼界侷限在自己的問題上，忘記對方從自己特定的世界觀出發時，也想著自己的問題。談判高手會不斷挖掘另一方的真實動機，眼中不會只有自己。
哈利波特作者J•K•羅琳（J. K. Rowling）寫過一段話，很能說明這個概念： 「你必須接受其他人的事實。你以為事實是可以談的，你說了算。你必須接受，我們眼中的事實和你眼中的事實一樣真實；你必須接受自己不是上帝。」
有幾個「What」（什麼）與「How」（如何）問題，幾乎可說是一體適用，例如：
我們試圖想做到什麼？
那件事值得做的理由是什麼？
主要議題是什麼？
那會如何影響事情？
眼前最大的挑戰是什麼？
這件事和目標的關聯是什麼？
靠問問題，找出讓談判破局的幕後人士，如果是由委員會負責執行協議，委員會的支持是關鍵。請視情況運用校準型問題，找出不在談判桌上的人士的動機：這件事將如何影響您其他的團隊成員？沒參加這場會議的人，他們多支持這件事？您同事認為這方面最主要的挑戰是什麼？靠問問題，找出讓談判破局的議題，並加以解決
會在內部影響談判的人，通常是最想維持現狀的那群人。改變現狀可能讓那群人臉上無光，就好像他們先前做得不好，所以才需要改變。此類談判棘手的地方，在於如何在改變時替對方保留面子。
各位會很想把焦點放在錢上頭，然而你得先放下錢的事。談判有高到驚人的比例，重點其實是自尊、地位、自主權，以及其他無關金錢的需求。
我們要考量的重點是對方覺得自己會失去什麼。永遠別忘了，「失去」帶來的痛苦，永遠至少是「得到」帶來的喜悅的兩倍。
舉例來說，談判桌對面的那個人，雖然他需要安裝你賣的新型會計系統，但一直猶豫不決，因為四個月後，他將接受年度績效考察，不想在那之前搞砸任何事。因此，你該做的不是降價，而是自請在他主管面前美言幾句，並且讓對方安心，保證絕對在九十天內裝好系統。靠問問題，挖掘讓談判破局的深層議題，我們要解決的事，究竟是什麼？您面臨的最大挑戰是什麼？與我們合作會如何影響事情？如果您不行動，會發生什麼事？不行動要付出的代價是什麼？做成這筆交易，可以如何在您公司引以為傲的事情上，助您一臂之力？
這幾個問題十分類似，可以一次拋出兩三個，協助對方從不同角度思考同一件事。當然，每個情境都不一樣，然而問正確的問題，將可讓對方透露自己想要什麼、需要什麼—還能鼓勵他們從我們的角度看事情。準備好在對方回答校準型問題後，替答案貼上標籤。
事先準備好標籤的好處，在於我們將可快速把對方的回應，再度拋到他們身上，讓他們不斷說出新資訊，解釋先前的答案。事先準備好填空式標籤，當場就不用再花太多力氣去想：
____________似乎很重要。
您似乎覺得，我的公司適合____________。
您似乎在擔心____________。
第五部分：除了錢，另外可以提供的東西
列出對方手中擁有、可能極具價值的東西。問一問自己： 「對方如果給我們什麼，我們就算沒錢也願意做？」各位可以回想一下前文律師協會的故事：和我接洽的聯絡人，希望盡量壓低訓練費，好讓自己在董事會面前有面子。最後我們雙方想出解決辦法，除了基本費用，他們讓我登上律師協會的雜誌封面。對他們來講，讓我上封面不需要什麼成本，卻讓我答應授課的意願大增。
作者介紹｜克里斯．佛斯 Chris Voss、塔爾．拉茲 Tahl Raz
克里斯．佛斯 Chris Voss
是全球知名的談判技巧實務人員與大學教師，顧問公司「黑天鵝集團」（The Black Swan Group）創辦人與主持人，平日提供財星五百大企業（Fortune 500）複雜情勢談判訓練課程與顧問服務。目前任教於南加大馬歇爾商學院（Marshall School of Business），以及喬治城大學麥克唐納商學院（McDonough School of Business），也於哈佛法學院、MIT史隆管理學院（Sloan School of Management）、西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）等頂尖大學授課。
塔爾．拉茲 Tahl Raz
致力於推廣有助於個人和組織改變成長的大觀念與好故事。得獎記者，著有《紐約時報》（New York Times）暢銷書《別自個兒用餐》（Never Eat Alone）。研究與寫作之餘擔任企業主管教練，授課內容為正在改造工作新世界的各股力量。數家全國性公司編輯顧問。
本文經授權轉載自大塊文化《FBI談判協商術》（原標題：談判總整理）
責任編輯／梁溶珈
