有些傑出的創辦人與企業主對四天工作制的抗拒也不相上下，那就是平面媒體的老闆，當網際網路開始逐漸侵入他們的版圖，他們卻有了錯誤的理解。數以百萬計的潛在營收損失了無數次，多家媒體倒閉，傳統新聞業的規模遽減。懂得利用數位媒體力量──不管好壞──的遠見者與創辦人倒是一帆風順。
未來的工作景況中也有類似的臨界點，而我們正在接近當中。許多產業與國家裡的公司正在進行彈性政策的實驗，小心翼翼地走向四天工作制試驗的堅定路線。我跟當中一部分的人進行對談時，他們提醒了我，生產力政策主要是在考驗領導力。生產力政策的成功與否，取決於領導者有沒有能力理解該政策在自家企業的應用潛力並且傳達給員工和其他決策者。
我算是非正式的四天工作制顧問，可以近距離觀察這股趨勢。第六章提過，英國某單位的政策主任聯絡我，說他想了解我們提出的「革新」概念，而二〇一八年期間，我們在永恆守護者公司擬定四天工作制政策時，我跟他保持聯繫。二〇一九年年初，我們會面討論四天工作制的可行性，當時那位主任即將向董事會提出充分理由，建議每位員工星期五都應該休假。
我向主任說明，整個組織不願接納每週多休一天，這有違生產力政策原則，而該原則有一部分是奠基於標準客服水準的維持上。我覺得他的提案不可能獲得董事會支持，於是想了其他幾項可順利推動四天工作制的「規則」，用電子郵件寄給他。
之後，他回信表示，單位已決定不施行四天工作制，內部沒有充分的支持力道。
第一道阻礙來自決策層級抗拒的例子可說是發人深省。那位政策主任沒有說內部是否強烈反對試驗，沒有說問題是不是那種「通常不願發出最終許可、怕行不通就要負起責任」的輕微問題。不管原因是哪一種，為的都是同一件事──保持現況。沒人要跨出一步，員工注定繼續留在今日的工作世界。
此例也顯露出第二個常見的阻礙，亦即對「四天工作制」的定義抱持錯誤的觀念。如果誤以為四天工作制是「三天的周末」，就不可能成功實施四天工作制，但若還期望組織在標準的工作週跟市場之間維持始終如一的溝通與服務，那在施行上更會變得困難許多。很多公司連週末都會繼續營業，而執行長或董事會支持四天工作制，讓大部分或全體員工同一天不上班，想也知道很少見。
最後，我跟一些創辦人與執行長對談時，特別強調辦公室設計是潛在的內部路障，會妨礙組織達到最佳的健康狀態；具體來說，開放式辦公室就是生產力的敵人。
如果員工的辦公桌或小隔間彼此距離很近，在聽力可及的範圍內，又沒有規則約束員工相互干擾的情況，那麼產出就會受到影響。當勞工專注從事複雜的工作卻被別人打擾，此時需要約四十分鐘的時間，才能回復到被干擾時的生產力與專注力程度。倫敦精神病學研究所（Institute of Psychiatry in London）在研究後發現，工作時反覆遭受干擾，分心者的智商會因此降低十分。而有多項研究顯示，使用大麻會導致智商降低五分，分心者降低的分數竟是大麻使用者的兩倍。
