約五十五年前，美國聯邦航空總署推出第一項航空保安計畫，隨機安排受過高度訓練、穿著便服的空警登上飛機，而如今有位男子在紐西蘭奧克蘭登機，準備前往卡達首都多哈。耶誕節已近，紐澳地區氣候溫暖，但他的最終目的地是冬季傍晚四點的倫敦。他隨身攜帶一本空白的英國護照、一台筆記型電腦、一本文件夾。
雖然他沒帶傳統武器武裝自己，只帶著前述的隨身物品輕鬆通過安檢，但接下來十七小時的航程期間，他會是最危險的乘客。QR921班機降落於杜哈後的一年期間，他在機上的作為導致數十個國家刊出成千上萬篇的新聞報導和社群媒體文章。飛機著地之時，沒人知道有東西被釋放出來了。然而。男子卻若無其事，繼續行程。
那個人就是我。我也沒理由要做那件事，我發誓自己不是刻意為之，我也沒理由做那件事。在那之前，我的日子向來過得不錯，有幸接受良好的教育，先是就讀劍橋大學，接著在全球巨額融資的第一線工作。我的兩個孩子十分出色，另一半也非常支持我。我在紐西蘭創辦的信託公司正在成長茁壯，而紐西蘭風景優美、文化多元、機會豐富，在此成家立業，有如贏得人生樂透。我可以沉浸於休閒娛樂，例如收藏藝品，努力整修古典遊艇，在豪拉基灣的島上種植葡萄並釀製葡萄酒。
我一生無虞，接著我卻親手推翻一切。
登機時，我帶著一件看似無害的物品，而我和許多人的生活就此改變。《經濟學人》雜誌有篇文章報導了兩項研究，加拿大和英國的上班族都是標準的五天工作制，而研究發現，在常見的一天八小時上班期間，員工有生產力的時間長度只有一小時半到兩小時半。我身為管理約兩百四十人的業主，嚇得目瞪口呆。我想了想，明白了一點，雖然我們確實已為不同的職位與事業單位制定產出的指標，但是這類指標並未普及，我的有些員工確實有可能一天只有幾小時有生產力。我算了算，根據我的理論，如果每位員工平均每天約兩小時半有生產力，那麼身為雇主的我只要每天另外再多拿回四十分鐘的生產力，那麼四天工作制的員工產出就相當於五天工作制的產出。如果我成功了，生產力就會保持穩定，獲利也會保持穩定。但有一點無從預測，我不曉得每週多放一天假會對員工的幸福感與態度帶來什麼影響。
這就是 100-80-100 準則的開端。員工達到百分之百的議定生產力，只要有百分之八十的時間是花在工作上，就能領取百分之百的契約薪資。我寄電子郵件給人資協理，說明這個突發的奇想，最初她以為我是在說笑，還把郵件給刪了。幾週後，我回到紐西蘭，向她保證我是認真的，我們開始調查哪些領導者已經贊同四天工作制的好處。太陽底下絕對沒有新鮮事嗎？結果發現我提出的四天工作制是全新的概念，因為這概念從來沒人精確驗證過。很多公司都試驗過標準的全職工作模式，例如把四十小時的工時壓縮在四天，或者減少勞工的工時並且降薪。然而，100-80-100 的計算法──強調生產力，不只是工作和生活達到平衡而已－是一場宏大的實驗，連我的領導團隊也多半視之不可行又不合理。
我進一步探討四天工作制的概念，面臨一道難題：實踐四天工作制以後，就算出問題也不會對企業造成重大負面影響，這該怎麼做才辦得到？畢竟外部投資人和獨立董事看待這個概念肯定多少會有疑慮。就在那個時候，我們決定進行四天工作制的試驗，並有獨立研究人員做為後盾，這樣就有鐵證可證明這種工作模式的有效性與可行性。
我們都知道該試驗應該要在充裕時間下進行，這樣才會有合適的數據做為研究分析。起初決定進行六週，不久就延長到八週，因為整整兩個月（即兩個完整的處理週期）取得的數據會比較扎實。
本公司進行的八週試驗是由我們員工善意推行，還有兩位大學研究人員努力追蹤，結果取得大量數據。而我確信了一點：周休二日是十九世紀的觀念，不適合二十一世紀。
我在這個論點上的信念，成了撰寫本書的原因。我把四天工作制的概念放在今日工作世界的脈絡下。過去幾十年，科技大幅進展，網際網路與社群媒體的興起打造出超級連線的世界，全新商業模式導致既有公司與產業的中間地位遭到弱化，儘管如此，整體生產力卻沒有對應的進展。此外，雖然消費者享有這類全新模式帶來的益處，但是員工的工作環境卻沒有同等改善，已開發國家與開發中國家的工作壓力已增長到近乎流行病的程度。
第四次工業革命的工作環境比第一次工業革命處處煙灰的空氣還要嚴重嗎？這點我當然沒有可靠的證據能證明，可是隨著全球人口成長、中產階級增加、資源壓力加劇，人類亟需以相當極端的方式改變工作方法，這樣人員與貿易才能發揮最大效益，人類和地球的緊繃狀態才能開始緩和下來。
若你已熟悉四天工作制的概念，本書針對其試驗與實踐提出實用方針，詳述生產力導向與減少工時有哪些好處，還探討四天工作制在廣泛推行時會碰到哪些阻礙，應該如何克服。
至於飛機上的那個男人，他還在捏自己呢，過去的一年竟然發生那些事情，簡直難以置信。四天工作制的說法並未被視為窒礙難行、未受到廣泛駁斥，反而促成了我人生中極其精彩的一年，全球也開始就工作的將來景況展開對話。
瑞士達沃斯舉辦的世界經濟論壇還針對此主題安排議程。我成了多國媒體的話題，接受美國、英國、日本、烏克蘭、法國電視網的訪談，還登上了加拿大到南非的廣播電台。傳統媒體與網路媒體爭相報導這個話題，觀眾也熱烈回應。紐西蘭永恆守護者（Perpetual Guardian）公司實施的四天工作制一度成為《紐約時報》的熱門報導，閱覽人數僅次於川普與普丁高峰會。
一篇新聞報導引發的簡單概念成了迄今遍及七十五國的討論話題，有數十家公司舉行試驗並開始提出實證，愈發吸引眾人的關注。與此同時，已有多國政府與政策制定者認真討論四天工作制，並有多家組織採行，例如英國的工會聯盟、綠黨、工黨等。在我書寫之際，俄羅斯議會開始擬定草案，打算在全國上下逐步實踐四天工作制。
想到四天工作制的概念也許能稍微讓這世界變得更美好更健全，就不由得謙遜又振奮起來，但我可以篤定地說，四天工作制早就從南太平洋小國的簡單試驗中跨了出去。
在此期盼企業領導者、政策制定者、工會、氣候與同工同酬的倡導者共同體認到四天工作制運動的價值，並努力把這套工作方法帶到二十一世紀。本書是寫成簡易的指南，介紹四天工作制的理據與實踐。
願能有所助益。
過去一年，我造訪了全球各地一些規模極大的商業中心，跟創辦人、執行長、慈善家、企業家聊一聊四天工作制與將來的工作景況。就個人而言，他們有很強的求知慾，開明，很想學會把業務模式改成注重生產力，而非注重時間。不過，一討論到把四天工作制的概念應用在他們自己的組織，就碰到了大量的智識抗拒（intellectual resistance）。許多領導者會熱切地祝賀我，然後說出他們認為四天工作制何以了不起，又何以在他們的企業行不通。
對於「高生產力時間」等式能維持獲利並讓股東滿意，內心或懷疑，或恐懼，或由衷抱持懷疑論，而這種抗拒感就是四天工作制最大的內部阻礙。因此有些大公司會是最慢才實施四天工作制的公司。銀行、保險公司、電信公司會誤以為自身的獲利會因此受到威脅，唯有等到人才搶奪戰開始輸了，員工生病與身心俱疲的比率高得無法承受，才會開始考慮施行有意義的彈性與生產力政策。
一些企業家認為每周超長的工時是「巨大的福氣」（阿里巴巴創辦人馬雲）1，這樣才能「改變世界」（特斯拉汽車執行長馬斯克）2，這種想法只會讓「工時長可提高生產力與獲利」的迷思長久存在。馬雲和馬斯克似乎沒理解一點，很少員工能比得上兩人對工作的毅力或熱愛，或者說，就算員工能做到那種程度也不想做。
為了工作而犧牲休息時間、家庭時間、社區關係、社交活動，通常會被稱為工作狂，而且還有大量資料可證明過勞對人體的毒害。馬雲呼籲中國勞工採用「996」工作制（早上九點工作到晚上九點，一週上班六天），馬斯克提議一週工作八十至一百小時，這有可能增加許多疾病的風險，比如說第二型糖尿病、某些癌症、認知障礙（例如失智症）。
前陣子哥倫比亞大學醫學中心針對八千位勞工進行研究，研究結果令人擔憂，長時間坐在辦公室造成的生理效應類似抽菸。
此外，工作時數越長，生產力、創意、效率就會越高，這種說法並沒有可信的證據能證明，而且實際情況恰好相反。 馬雲和馬斯克的言論最是能呈現出非常十九世紀的態度，與其說是反映出複雜的現代產業的明亮辦公室樣貌，不如說是描繪出古老英國有如黑暗撒旦的工廠情景。
有些傑出的創辦人與企業主對四天工作制的抗拒也不相上下，那就是平面媒體的老闆，當網際網路開始逐漸侵入他們的版圖，他們卻有了錯誤的理解。數以百萬計的潛在營收損失了無數次，多家媒體倒閉，傳統新聞業的規模遽減。懂得利用數位媒體力量──不管好壞──的遠見者與創辦人倒是一帆風順。
未來的工作景況中也有類似的臨界點，而我們正在接近當中。許多產業與國家裡的公司正在進行彈性政策的實驗，小心翼翼地走向四天工作制試驗的堅定路線。我跟當中一部分的人進行對談時，他們提醒了我，生產力政策主要是在考驗領導力。生產力政策的成功與否，取決於領導者有沒有能力理解該政策在自家企業的應用潛力並且傳達給員工和其他決策者。
我算是非正式的四天工作制顧問，可以近距離觀察這股趨勢。第六章提過，英國某單位的政策主任聯絡我，說他想了解我們提出的「革新」概念，而二〇一八年期間，我們在永恆守護者公司擬定四天工作制政策時，我跟他保持聯繫。二〇一九年年初，我們會面討論四天工作制的可行性，當時那位主任即將向董事會提出充分理由，建議每位員工星期五都應該休假。
我向主任說明，整個組織不願接納每週多休一天，這有違生產力政策原則，而該原則有一部分是奠基於標準客服水準的維持上。我覺得他的提案不可能獲得董事會支持，於是想了其他幾項可順利推動四天工作制的「規則」，用電子郵件寄給他。
之後，他回信表示，單位已決定不施行四天工作制，內部沒有充分的支持力道。
第一道阻礙來自決策層級抗拒的例子可說是發人深省。那位政策主任沒有說內部是否強烈反對試驗，沒有說問題是不是那種「通常不願發出最終許可、怕行不通就要負起責任」的輕微問題。不管原因是哪一種，為的都是同一件事──保持現況。沒人要跨出一步，員工注定繼續留在今日的工作世界。
此例也顯露出第二個常見的阻礙，亦即對「四天工作制」的定義抱持錯誤的觀念。如果誤以為四天工作制是「三天的周末」，就不可能成功實施四天工作制，但若還期望組織在標準的工作週跟市場之間維持始終如一的溝通與服務，那在施行上更會變得困難許多。很多公司連週末都會繼續營業，而執行長或董事會支持四天工作制，讓大部分或全體員工同一天不上班，想也知道很少見。
最後，我跟一些創辦人與執行長對談時，特別強調辦公室設計是潛在的內部路障，會妨礙組織達到最佳的健康狀態；具體來說，開放式辦公室就是生產力的敵人。
如果員工的辦公桌或小隔間彼此距離很近，在聽力可及的範圍內，又沒有規則約束員工相互干擾的情況，那麼產出就會受到影響。當勞工專注從事複雜的工作卻被別人打擾，此時需要約四十分鐘的時間，才能回復到被干擾時的生產力與專注力程度。倫敦精神病學研究所（Institute of Psychiatry in London）在研究後發現，工作時反覆遭受干擾，分心者的智商會因此降低十分。而有多項研究顯示，使用大麻會導致智商降低五分，分心者降低的分數竟是大麻使用者的兩倍。
當我首次讀到英國與加拿大的職場生產力研究，我想知道到底有哪些阻礙因素。為什麼大家去上班了，其實卻沒在上班？大約可以分成社會、組織、個人三種因素。多項研究發現，勞工典型的上班日很多都是這樣的：跟同事聊天，喝一杯咖啡，快速瀏覽新聞網站，查看幾封電子郵件，開會，打私人電話……這些習慣有可能一天會重複好幾次。
雖說不是故意浪費時間，卻也呈現出工作空間的設計方式。很少人把自己關在辦公室裡或待在生產線上，工作包含了大量的互動與鬆散的社交時間。這樣可以提振職場士氣，但除非社會化是為了達到目標（例如午餐時間走路會談），否則去期待員工始終維持高生產力，就不切實際了。正如先前所見，英國有項調查發現我們會把令人分心的事物（例如社群媒體）帶進工作生活當中，百分之七十九的受訪者承認自己工作期間不是一直都很有生產力，百分之五十四表示自己會期盼那些令人分心的事物，這樣才更能忍受上班日。
正如第六章所述，四天工作制試驗的成功與否，有一部分是要看開放式環境裡的員工願不願意在低噪音、無干擾的方案上共同合作。為達最高生產力而制定的策略很可能包含了科技型的解決辦法以及別具一格的老派解決辦法（例如智慧型手機的「請勿打擾」功能以及筆筒裡的旗幟），甚至要促使大家公開大量討論哪些職場行為令人不滿並讓人受苦好一陣子。人資部門對於後者也許沒什麼好煩的，人人都看著共同的獎賞，就沒什麼衝突的可能性。
要根本改變工作方式會碰到一些價高的阻礙，但可以漸進瓦解，方法是舉辦工會勞工活動，並提出日益增多的證據來證明有更好的工作方式和生活方式。我不會低估千禧世代與 Z 世代扮演的氣候變遷行動主義角色，他們減少了交通壅塞造成的碳排放量，促使大量人員的上班時間與地點有了可提高生產力的彈性。
當他們進入職場工作，願他們十分幸運，碰到的領導者願意考量那些有根據的資料，挑戰既有的規範，針對真正能改變世界的全新商業做法進行實驗。
打破工時越長，生產力越高的迷思
●公司領導者的智識抗拒是四天工作制最大的內部阻礙。
●馬雲、馬斯克等企業家抱持的想法只會讓「工時長可提高生產力與獲利」的迷思長久存在。而工作時數越長，生產力、創意、效率就會越高，這種說法並沒有可信的證據能證明，實際情況恰好相反。
●生產力政策主要是在考驗領導力。生產力政策的成功與否，取決於領導者有沒有能力理解該政策在自家企業的應用潛力並且傳達給員工和其他的決策者。
●常見的阻礙就是誤以為「四天工作制」是「三天的週末」。這種情況下就不可能成功實施四天工作制，但若還期望組織在標準的工作週跟市場之間維持始終如一的溝通與服務，那在施行上更會變得困難許多。
●根據資料顯示，開放式辦公室就是生產力的敵人。開放式辦公室會促進大量的互動與鬆散的社交時間，而若期待員工始終維持高生產力，就不切實際了。
●周休三日試驗的成功與否，有一部分是要看開放式環境裡的員工願不願意在低噪音、無干擾的工作環境努力。
作者介紹｜安德魯．巴恩斯（Andrew Barnes）
曾任REA集團董事長，主導價值五十七億美元的英國財富管理公司Bestinvest出售案，擔任董事總經理期間，更協助澳洲財富管理公司在澳洲證券交易所上市。
巴恩斯在紐西蘭的信託與法律界掀起一場革命，他提出彈性的「四天工作制」，從此成為廣受全球歡迎的領導者。他向國際大眾演講未來的工作前景，例如治理、慈善、企業領導力、創業精神、公司文化、變革管理等。
本文經授權轉載自采實文化《週休三日工時革命：掀起「四天工作制」全球風潮的企業主現身說法，如何實現工時縮短，但生產力、獲利、幸福感不減反增？》（原標題：掀起「四天工作制」的全球改革風潮）
責任編輯／邱劭霽
