2. 流程再造，走向精緻化
謝志堅認為，他要做的就是「加強使用者的責任」，因此告訴公司同仁，不要怪資訊系統不好，你要資訊系統幫你，就是要告訴電腦人員你要什麼？資訊有資訊的專業，user有user的專長，兩者合一才能鍛造出好的系統。每一年，資訊部門都有20幾個大大小小的專案，在當時微利的時代，謝志堅和資訊長討論，要把資訊專案設定Priority，第一，是跟盈利有關的專案，第二是跟競爭優勢有關的，第三是基礎工程必須的作業。在確定優先順序後，開始積極推動下列幾個Reengineering工程案子：
(1) 建立以貢獻度為業務管理主軸
船開出，過去思考的是如何把艙位裝滿，達到full and down滿艙滿載，各靠港代理行只要把分配到的艙位裝滿即可，至於裝的是什麼貨或許並不完全在意，由各國代理行全權負責。現在，公司要的與原來管理機制不同，除了要求滿艙滿載，還要問是什麼貨？誰的貨？貢獻度是多少？貨物的流向？2017年，陽明的業務同仁啟動了這樣的機制，配合電腦系統產生的管理報表追蹤各航線「負貢獻」數字，每周周會提出貢獻度報告，壓著全球業務人員開始重視攬貨的品質。為了增加好的貨源，謝志堅強力要求各航線主管提出新增客戶數量，電腦系統繪圖統計每條船貢獻度的分布，還要業務人員解釋負貢獻的原因。當然，開門作生意要盡量把艙位塞滿，不可能每一票貨都正貢獻，但是透過電腦的貢獻度分析落點，讓前線的業務人員得以有所依歸與遵循，讓每一航次總貢獻度都追求極大化。
2018年負貢獻管理已有明顯成效，各線負貢獻度逐漸收斂趨近於零，於是再加碼朝雙向邊際貢獻度，選定高貢獻目標市場， 並加入分層貢獻度管理概念，以系統控管高低貢獻貨比例，加強收益管理之效果。電腦系統也配合在第一季就完成每月業務績效資訊之展現平臺，結合日常管理流程，以數字管理增進決策品質與效率。
(2) 禁止裝船後更改約定價
以陽明的市占率而言，在大部分的市場是扮演價格跟隨者， 並非價格制定者角色。過去有些航線會用一些權宜的措施來確保漲價成效，所以會產生少部分延遲批價或改價的情形，然而公司仍希望要把這樣的做法降低，並且導入流程與系統控管：
(a) 政策面：推動No Rate No Loading，裝船一定天數後，任何原因申請運價調整需由系統鎖定。
(b) 流程面：系統鎖定更改，禁止裝船後更改運價，任何更改須由業務單位依授權同意，並提交紀錄呈報上級主管。
(3) 精進訂艙管理，落實接單管控機制
