團隊中哪個人會有不同的想法？誰會挺身而出表達意見？這麼做等於是挑戰機長，而機組人員早就「達成共識」。更重要的是，團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料？當所有人都專注在同一件事上，就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到：共識只會創造單一焦點──團體的焦點，讓我們忽略顯而易見的事實。
從上述案例，大多數人都能體認到，如果異見是正確的，會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題，機組人員或許會對這議題更加留意。儘管如此，我們知道人們並非總是會追隨真理的，這不只取決於誰宣揚這個真理，人們也傾向西瓜偎大邊，不論這麼做是對是錯。然而，較少人知道的是──就算異見是錯誤的，它依然有價值。
閱讀本書你會發現，異見的價值不只在於它正確與否。就算不正確，異見在這個案例還是能帶來兩個用處：一來它能打破追隨多數的盲從現象，當共識受到挑戰時，人們比較會去獨立思考；其次，或許更重要的是，異見能刺激更多元、較少偏見的想法，這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊，考量更多選項，刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我斗膽猜測，假若在聯航173號航班，有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事，機組人員會開始思考其他潛在的問題，包括最可能被注意到的燃油問題。
每當我看到同儕與朋友在面對多數意見時，不願表達反對立場或避重就輕，就不免心生憂慮；看到有人對團體的領導充滿控制欲，我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業，在小眾信仰團體（cult）或是合作式住宅（co-op building）的管理委員會，我們都會看到權力與控制欲結合出現的狂妄自大，以及消除反對聲音的傾向。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化，而會致力確保異見不會出現，若出現不同的聲音，就馬上加以打壓。我甚至看過委員會合約上寫著一則友善的「團隊精神」條款，告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意，也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地表明，它不歡迎反對意見。
這本書的論述很廣泛，但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你，你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你，這些研究經得起時間考驗，在不同情境下都能成立。
當我談到相關故事，是為了說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難，愛德華•史諾登（EdwardSnowden）對國家安全局（National Security Agency）的洩祕案，瓊斯鎮慘案（Jonestown massacre），以及成功避險基金的決策過程。此外，我也加進我與眾多執行長的訪談，目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式，以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的複雜性，但願讓你重新考慮這項建議：不要高估共識，低估了異見的價值。
本文部分內容取材自天下文化《異見的力量》
責任編輯/柯翎肇
