這本書基本上是關於人們如何決策與判斷，特別是別人如何影響我們的判斷。他人影響我們的方式，差異性很大，取決於他們是有「共識」的多數，或是表達「異見」（dissent，在本書中主要是指在團體中提出不同於多數的意見或立場）的少數。從這本書你可以了解，共識會動搖我們的判斷，即使錯誤，就算事實擺在眼前，我們還是會受到影響。
共識更大的危害在於，不論我們是否與多數人持相同意見，它都會改變我們的想法。接觸多數意見後，我們會開始以多數人的觀點看世界。不論我們是在尋找、解讀資訊，使用策略解決問題的或尋找解決方式，往往只落入狹隘的思考──也就是從多數人的角度去思考。從眾的結果，讓我們做出乏善可陳的決定，思考的創意性也降低了。
異見──少數人的聲音，也會影響我們。提出異見的人同樣也能說服我們接納非主流的意見，雖然這是場艱難的戰役，但他們能讓我們同意他們。異見者用以說服我們的「為何」（why）和「如何」（how），與主流派大不相同。異見者說服的方式比較迂迴，需要更多時間，在提出論點時也更需要更多鋪陳和技巧。
或許最重要的是，異見能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時，思考會有別於聽取多數意見時那般侷限。事實上，異見拓寬了我們的思考面相。當我們接觸不同的聲音，就能以更開放的心態，從更多元的角度去思考。當我們考量更多訊息與選項，就能運用多重策略去解決問題，能思考得更多元、更有創意。聆聽不同的意見，對我們的決策品質至關重要。整體而言，共識會降低人們的決策品質，而異見有利於做決策。
雖然異見對決策帶來諸多益處，但是抱持反對觀點的人要表達意見並不容易。當我們與周遭的人想法或意見不同，常不確定自己是否正確。事實上，我們常會認為「多數就是真理」，發現自己是少數時，就會覺得一定是自己錯了。此外，我們也擔心身為異見者會遭到揶揄或排斥，於是我們猶豫遲疑，低頭不語。然而，沉默其實茲事體大，若個人不勇於發言，團隊會受害並錯失良機。更糟的是，當團隊被迫做出快速判斷，只從單一觀點思考，往往會做出糟糕的決策，甚至是致命的錯誤。
1978年聖誕節的前三天，聯航173號航班從紐約甘迺迪機場飛到奧勒岡波特蘭，預計要在傍晚五點多抵達，中間要在丹佛暫停。總共有一百九十六人登機，機組人員經驗豐富，一切看起來都沒有問題，就像每天的例行公事。
當飛機接近波特蘭，該是放下起落架的時刻。突然，飛機發出一個巨大聲響，開始左搖右晃。有地方出問題了！機組人員開始懷疑起落架是否真的放下來，還是被卡住了。雖然不知道到底哪裡出問題，但他們確知一定有問題。
駕駛員做了一個看似謹慎睿智的決定。他決定不要降落，先檢查問題所在，再決定要怎麼行動。於是，飛機持續在天空盤旋等待下降。
機長與機組人員花了大約四十五分鐘，努力調查問題並安撫乘客。可以說，人人都支持這項做法。不過，另一個問題卻悄悄浮現－－飛機快沒油了。當他們離開丹佛時有充裕的燃油，但他們把焦點放在起落架問題時，燃油卻消耗殆盡。機組人員沒仔細考量到這一點。事實上，因為他們根本沒有意識到這問題，所以沒去計算多久之後燃油就會用光。
當飛機的燃油耗盡，引擎一個接一個失靈。飛機機頭向下掉，在晚間6點15分左右墜毀在波特蘭郊區，離機場只有六英里。飛機從天上墜落，造成十人死亡，包括兩位機組人員與八位乘客，另外有二十三人身受重傷。
怎麼會發生這樣的事？不是因為任何「常見的錯誤」。機組人員不是缺乏經驗或殆忽職守，也不是因為服藥或睡眠不足。悲劇之所以會發生的重要原因之一就是：機組人員沒有主動提出問題，或著說，至少在提出時沒有抱持堅定的信念。為什麼？
在現實生活中，情況通常是由多重要素決定。一連串事件往往不是單一原因造成。這起事件有數個可能原因。或許是機組人員服膺權威（機長），而機長只把注意力放在起落架上。或許是壓力讓他們沒有注意到燃油量，研究也指出，高度壓力會讓注意力變得狹隘。然而，當機組人員發現燃油量不足，為什麼沒有意識到後面代表的意思？為什麼他們沒有注意到眼前的風險？為什麼沒有人坦率的提出問題？
我認為「共識」不僅阻礙異見的表達，也引導機組人員從那個方向思考。出問題的，不只是機組人員關注的地方，還有他們找尋的資訊、考量的替代選項，以及應用的策略。當所有人有了共識，焦點就匯聚在起落架上，人人都狹隘的從單一角度看問題。他們尋找關於起落架的資訊，只考量跟起落架問題有關的替代方案。沒有想到單一焦點帶來的負面效應。他們沒有充分考量與另一個問題（燃油狀況）相關的資訊，也不去正視其危險性。事實上，他們甚至沒有計算還有多久時間，燃油就會用完。我們從美國國家運輸安全委員會（National Transportation Safety Board）對聯航173航班最後十三分鐘的事故報告總結，可以看到這項思考帶來的後果。
在晚上6點2分22秒，駕駛艙中的飛航工程師說：「大約還有3000磅燃油，就這麼多了。」當時他們離機場南方只有五英里。晚上6點3分23秒時，波特蘭塔台詢問飛機燃油狀況，機長說：「大約還有4000磅，喔不！是3000磅燃油。」約莫三分鐘後，機長說他們差不多要在五分鐘後降落。不過幾乎在同一時間，副駕駛說：「我們第四號引擎剛才失靈。」幾秒後，他又補充：「又有一個引擎要失靈了。」
「為什麼？」機長問。
「一個引擎即將失靈，」副駕駛重複一次。
「為什麼？」機長又問一次。
「燃油不足，」副駕駛說。七分鐘後，副駕駛警告波特蘭塔台：「波特蘭塔台，聯航173號求救。我們……引擎熄火。我們正在往下墜落，沒辦法抵達機場。」
一分鐘後，飛機墜毀在波特蘭近郊的樹林區。當聯航173號航班離開丹佛時，有充足的燃油。但在失事現場，它們一滴燃油也不剩。飛機基本上已耗盡燃料。
注意那句「就這麼多了。」當被告知燃油只剩3000磅時，沒有人接話。為什麼沒有人大喊「我們快沒燃油啦！」或「我們快沒時間，得趕緊降落了！」大家好像很有默契，忙著找出起落架的問題。當告知引擎即將失靈，連機長也問「為什麼？」因為每個人都注意同一件事，沒有人意識到燃油不足所帶來的風險。
團隊中哪個人會有不同的想法？誰會挺身而出表達意見？這麼做等於是挑戰機長，而機組人員早就「達成共識」。更重要的是，團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料？當所有人都專注在同一件事上，就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到：共識只會創造單一焦點──團體的焦點，讓我們忽略顯而易見的事實。
從上述案例，大多數人都能體認到，如果異見是正確的，會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題，機組人員或許會對這議題更加留意。儘管如此，我們知道人們並非總是會追隨真理的，這不只取決於誰宣揚這個真理，人們也傾向西瓜偎大邊，不論這麼做是對是錯。然而，較少人知道的是──就算異見是錯誤的，它依然有價值。
閱讀本書你會發現，異見的價值不只在於它正確與否。就算不正確，異見在這個案例還是能帶來兩個用處：一來它能打破追隨多數的盲從現象，當共識受到挑戰時，人們比較會去獨立思考；其次，或許更重要的是，異見能刺激更多元、較少偏見的想法，這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊，考量更多選項，刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我斗膽猜測，假若在聯航173號航班，有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事，機組人員會開始思考其他潛在的問題，包括最可能被注意到的燃油問題。
每當我看到同儕與朋友在面對多數意見時，不願表達反對立場或避重就輕，就不免心生憂慮；看到有人對團體的領導充滿控制欲，我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業，在小眾信仰團體（cult）或是合作式住宅（co-op building）的管理委員會，我們都會看到權力與控制欲結合出現的狂妄自大，以及消除反對聲音的傾向。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化，而會致力確保異見不會出現，若出現不同的聲音，就馬上加以打壓。我甚至看過委員會合約上寫著一則友善的「團隊精神」條款，告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意，也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地表明，它不歡迎反對意見。
這本書的論述很廣泛，但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你，你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你，這些研究經得起時間考驗，在不同情境下都能成立。
當我談到相關故事，是為了說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難，愛德華•史諾登（EdwardSnowden）對國家安全局（National Security Agency）的洩祕案，瓊斯鎮慘案（Jonestown massacre），以及成功避險基金的決策過程。此外，我也加進我與眾多執行長的訪談，目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式，以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的複雜性，但願讓你重新考慮這項建議：不要高估共識，低估了異見的價值。
本文部分內容取材自天下文化《異見的力量》
責任編輯/柯翎肇
