「Philz Coffee」發源於舊金山，在科技浪潮席捲矽谷的黃金時期成為大學生和矽谷新貴最愛聚集的場所。進到店裡，找不到「拿鐵」、「卡布奇諾」等熟悉的品項，只有創辦人Phil Jaber親手調配的「蒼穹」、「超～級棒」等有趣名字。
點好餐後，咖啡豆新鮮現磨、加入96度的熱水攪拌，熱騰騰的蒸氣混合著店裏不時傳出的笑聲，開啟了許多上班族美好的一天。矽谷的科技投資人也聞香而來，陸續掏出7千5百萬美元，希望他們多開幾間，這杯咖啡究竟有什麼魔力？
創新點：重視顧客體驗和企業文化培養鐵粉、專注人才培育讓員工一起成長。
本文三大重點：1. 從雜貨店到咖啡館，從童年回憶醞釀25年的美好滋味。 2. 為你「一次只做一杯」、「不喜歡就重做」創造無雙消費體驗。 3. 為員工辦「大學」，效法Paypal成為咖啡界的「菲爾茲幫」。
1. 從雜貨店到咖啡館，從童年回憶醞釀25年的美好滋味
Philz Coffee的創辦人菲爾（Phil Jaber）是巴勒斯坦人，15歲時移民美國後，努力工作賺錢站穩腳步。1976年，他拿出積蓄在舊金山教會區（Mission District）開了間雜貨店，賣些威士忌、香菸、雞蛋等商品；由於價格平實，加上好客的個性，「菲爾的店」名號漸漸傳開，生意也穩定成長。
經營雜貨店之餘，菲爾仍時常想起童年時在巴勒斯坦的美好時光：他白天幫著家裡在社區裡兜售咖啡豆，工作結束後總會和家人、鄰居湊著一張桌子、人手一杯祖母沖的土耳其咖啡，一起談天說地，消磨掉兩、三個小時。
這段溫暖的回憶，驅使著菲爾將雜貨店後面的小房間打造成咖啡研究室，一有空便鑽進去嘗試各種烘豆技術，一邊試著混合不同種類的咖啡豆，沖泡出最美味的咖啡。
七年過去，菲爾終於找到滿意的「完美比例」，並把這個配方命名為「珍寶（Tesora）」，同時，也想讓客人試試他的拿手絕活；他把家裡的餐桌搬到店裡，擺上簡單的器材，就這麼兼賣起咖啡。
菲爾的咖啡很快就建立口碑，越來越多人慕名而來，排隊想嚐嚐菲爾的「珍寶」。不過，這時期剛好因為網路泡沫造成經濟衰退，連帶影響了雜貨店原本的生意，但咖啡受歡迎的程度卻絲毫不見消退。於是，菲爾乾脆專心經營咖啡生意，開起第一間「Philz Coffee」。
2. 為你「一次只做一杯」、「不喜歡就重做」創造無雙消費體驗
在Philz Coffee正式開張前，菲爾像FBI辦案一樣，實地走訪並研究了1,100間咖啡館，目的不是為了比較咖啡好不好喝、餐點好不好吃這類的「硬實力」，而是觀察店家的「軟實力」為什麼讓顧客願意上門？店員和客人互動好不好？員工和主管是否樂在工作？紀錄下各自的特點，再用自己的思考消化，累積成一本厚厚的「秘訣」。
舉例來說，菲爾會把車停在店門口，像FBI探員一樣觀察顧客，看到「這個穿褐色衣服的人，10:15進到店裡、10:30帶了一杯咖啡出來。」，他便開始思考：「我不想做這種生意，我想讓人們進到店裡好好坐下，彼此之間可以產生交流。」；此外，根據觀察，他也時常提醒員工：「從顧客進門那一刻開始，你要把握18秒的時間和他們建立起連結。」
此外，顧客在Philz Coffee喝到的每一杯咖啡，都是由櫃檯後的「咖啡藝術家」針對個人喜好特別調製出的成果，在點單時，想多加點奶油或蜂蜜、薄荷葉少加半片都任君選擇。沖好之後還會先讓客人試喝幾口，確保口味完全符合期待才交到手上；萬一不喜歡，還能整杯重做直到滿意為止！
另一方面，相較於講究裝潢的連鎖咖啡館，每間Philz Coffee分店內的擺設相當隨性，經常可見不成套的桌椅、塗鴉風格的掛畫、從天花板垂下的藤蔓等等。這種現象的原因在於：每間新店開張前只會準備最低限度的必要設備，其他則留待員工和顧客一起發揮，時日一久，環境自然會「長」成大家喜歡的樣子。
菲爾幾乎每天都會親自到店裡和客人哈拉，也會親自上陣沖泡咖啡。有次他談起印象最深的故事：「有位客人點了店裡沒賣的點心，我們的夥伴竟然跑出去買了一份給他，讓這位客人當場嚇得目瞪口呆！」
什麼原因讓員工擁有無比熱情？他指出了兩個重點：找到符合企業文化的員工，重視他們的個人發展。
3. 為員工辦「大學」 效法Paypal成為咖啡界的「菲爾茲幫」
若你曾在Google、Facebook工作，某種程度上足以代表專業能力獲得肯定。而菲爾也希望讓曾在Philz Coffee工作的人被認證為專家，成為咖啡界的金字招牌。
而對Philz Coffee來說，最核心的價值是站在櫃檯後的每位員工，比起沖泡咖啡的基本技能，他們能否適切地傳達出Philz Coffee想要營造的氛圍更為重要。
因此，菲爾的兒子、也是Philz Coffee的現任執行長雅各（Jacob Jaber）非常重視人才培育，他聘請曾在蘋果負責內部訓練的專家擔任「校長」，設計名為「菲爾茲大學（Philz University）」的內部培訓計畫。所有員工「入學」後必須學習溝通、領導、商業概念、個人財務、空間設計等課題。
其中有項課程，教員工「不要」學連鎖咖啡店，問客戶的名字寫在杯子上，因為這樣會不小心會讓常客覺得彼此像是陌生人、增加雙方的距離感，更不用說萬一拼錯名字造成的尷尬。
雅各認為，比起損益表的數字，他們更在乎招募、訓練和文化的一致性；體現在經營層面上，Philz Coffee的員工升遷是依據客戶的回饋以及同儕間的評比，而不是銷售的成績。
不只著眼將來、也檢討過去。雅各回顧了過往員工的離職面談，發現約四成的員工離開的原因都是因為人生規劃改變，他們雖想留下來工作，但因為時間分配或搬家等現實因素有所衝突只好離職。為此，他們引進新的管理系統，讓遍及全國上千名員工能即時反應自己的情況，讓主管提早進行人力調度，解決了好不容易培養出一個好員工，卻又眼睜睜看著他離開的煩惱。
未來，開出更多分店是菲爾父子下一步的計畫。然而，隨著規模擴張，對文化的要求能否保持原來的「濃度」不被稀釋，就成了一大挑戰；面對質疑，雅各的看法是：「我們會更專注培養人才的可分享性 （shareability）而不僅僅是硬體層面的可擴展性（scalability）。」
看著Philz Coffee發展成今日的規模，當年的菲爾或許沒預料到，他在小房間裡重溫童年記憶的興趣，如今成為人手一杯、大受歡迎的當紅咖啡品牌。
