近來宏達電的股價暴跌，成為了眾人注目的焦點。對一間上市公司而言，股價的起落本來是一件平常的事情。然而以長期來看，宏達電的股價從2012年的千元暴跌，好不容易穩在百元關卡。而今數年過去，股價不只沒有起色，反而更跌破百元。令人不禁為宏達電的未來感到憂心。
如果從短期來看，宏達電的失敗反映了進軍中國市場的失策。2012年之前，宏達電的成功來自於主打歐美市場的高階智慧型手機。然而從2012年開始，有鑒於小米、華為等廠商的崛起，王雪紅開始佈局宏達電進軍「高規低價」的中低階手機市場。到了今年初，更將老將周永明調離執行長，由王雪紅自兼，並重用主攻中國市場的張嘉臨。
然而宏達電今年在推出今年的新機後，卻普遍遭到市場批評「定位不明」。高階手機中混雜了中低階規格。而中低階手機與號稱為了中國市場量身打造的「M9+」，不只市場上相同規格的替代商品太多，相對於其他競爭對手，訂價上也顯得缺乏競爭力。進軍中國策略的失敗，也帶動了宏達電的股價狂瀉。
宏達電進軍中國的失策，也勾起人們開始批評王雪紅在2012年佈局中國時，力挺「92共識」的發言。許多人認為宏達電的失敗便是拋棄台灣向中國靠攏的惡果，奚落宏達電股價跌破92塊便是王雪紅的「92共識」。但也有人出來替宏達電喊冤。可成董事長洪水樹便表示宏達電產銷一體，主要基地都在台灣，對台灣有特別意義。在現今全球化架構下，跨國企業紛紛將產銷外包到工資低廉的第三世界時，洪水樹的發言不無道理。
我們若將眼光放長來看，宏達電的興起，奠基於一個精準的眼光與果敢的轉型。2004年接任宏達電執行長的周永明，開始觀察到市場對智慧型手機的需求正在上升，並發現代工模式的利潤將被壓縮。因此毅然決然的利用代工所累積的技術優勢，轉型建立自我品牌。
在周永明的領軍之下，陸學森、王景弘等人所組成的核心團隊開創了宏達電光輝的一頁。然而「成也蕭何，敗也蕭何。」宏達電的成功來自於精準的眼光與果敢的轉型。這樣的價值卻也讓宏達電2011年的高峰開始下滑，原因或許就跟市場對宏達電今年的評價一樣，那就是「定位不明」。
2011年，在宏達電取得初步的成功後，周永明卻為了加速全球化，找來了 Sony Ericsson的小寺康司與洛克，取代了過去打造HTC品牌價值的創意長陸學森。隔年，王雪紅注意到中國市場中低價手機的潛力，開始準備進軍中國。但周永明的全球化路線，與王雪紅的中國路線，卻使得宏達電陷入了多頭分歧的路線之爭。
這樣的爭執使得宏達電從2012年以來，一直沒有清楚的策略定位。這也造成陸學森出走後，HTC的品牌價值一直懸而未決。這樣的爭執直到今年年初周永明辭去執行長後，才暫告一個段落。然而，我們從今年宏達電的表現來看，市場策略與品牌價值的錯亂，並沒有隨著路線之爭的平息而得到整理。
從長期來看，「果斷的轉型」確實使當年宏達電能異軍突起，但過度頻繁，或是模稜兩可的轉型，卻也使得宏達電陷入了「定位不明」的危機。現今的國際品牌都走向提昇「附加價值」的道路。而商品的附加價值，便是取決於商品背後所承載的「品味」、「美學」乃至「生活方式」這些抽象價值能不能吸引消費者。所以當一項產品找不出他核心價值的所在時，根本無法令消費者感受到這項產品的誘人之處。
另一方面，宏達電與其說是不愛台灣，倒不如說是同樣陷入了「定位不明」的問題。宏達電近年來所面臨的另一項挑戰，就是中國逐漸成型的「紅色供應鏈」。以華為、聯想、小米等中國手機品牌帶頭，結合中國本土的上下游廠商，形成一個完整的產業結構來衝擊台商。然而，台灣科技業的能力，經過幾十年代工經驗的累積，品質與價格競爭力理應不輸給中國的廠商。
宏達電既然願意負擔成本，將產銷基地放在台灣，卻似乎沒有考慮過台灣能帶給宏達電什麼樣的競爭優勢。過去宏達電在2010年前後的高峰期，若是能夠將盈餘投入於整合台灣的相關產業，將有機會扶植以自身為中心的供應鍊體系。然而近年來宏達電的ODM夥伴多轉為中國廠商，其中雖然有成本與佈局中國市場的考慮。但以長期的趨勢來看，面對中國紅色供應鏈的壓力，這樣的佈局或許將在未來逐漸侵蝕宏達電的競爭力。
此外，宏達電近年來雖然多次強調要加強行銷能力。然而除了「高規低價」，HTC這項品牌的核心價值仍舊不明確。前面提到，有效提升品牌附加價值的做法，就在於建立一種能與品牌相應的美學品味與生活風格。台灣近十年來文創業蓬勃發展，年輕一代也發展出了具有台灣獨特品味的生活美學。我們從中國年輕人近年來對台灣各地文創商場與自由行的喜愛，乃至中國時尚電影《小時代》的四位主角中有三位由台灣演員擔任。當可知台灣的生活品味與美學風格在中國年輕一輩的市場裡具有一定的競爭力。
宏達電若是要主攻中國市場，與其在高規低價的戰場中與小米等強敵割喉血戰，倒不如投入資源與台灣的文創界結合，找尋一種台灣獨有的美學風格。只要能善用台灣既有的資源，台灣或許能夠幫助宏達電創造獨一無二，又能吸引中國年輕人的品牌價值。如何真正善用台灣的價值來找回HTC的品牌價值，也是未來宏達電如何與台灣共創雙贏的轉機。
《三國志．武帝紀》中，有一段紀錄了年輕的曹操與袁紹討論將來要如何爭奪天下：
初，紹與公共起兵，紹問公曰：﹂若事不輯，則方面何所可據？」公曰：「足下意以為何如？」紹曰：「吾南據河，北阻燕、代，兼戎狄之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？」公曰：「吾任天下之智力，以道御之，無所不可。」
袁紹當時想的都是戰略上要盤據何方，才能得到優勢。相反的，曹操想的卻是怎麼找到核心的價值，也就是「道」。只要有了核心價值，加上投資人才，戰略自然可以變化無窮。而曹操最後找到的價值，便是「奉天子以令不臣」。曹操最後便是依靠堅守價值，投資人才，成功反轉了戰略上的各種不利，成就了霸業。並得到了「因事設奇，譎敵制勝，變化如神」的評價。
宏達電的崛起，是台灣產業界的翻版。依靠著領導人精準的眼光找到市場的優勢，並且果敢的去配合市場。然而要讓這樣的成功維持下去，不能只依靠同一套方法。而是要進一步找到企業的核心價值，並且勇敢的去保守他。同時投資在人的身上，進而建立穩固的體系。宏達電要重新得到市場與台灣人的肯定，關鍵或許就在如何找出自身的核心價值。危機就是轉機，謝金河先生口中「2千3百萬人的失敗」，能否重新化為成功，現在正是關鍵。
＊作者為中山大學中文系畢業、政治所碩士在學中
