當超商變身洗衣店？複合服務業可能是成長主軸
問：您書中也提到，流通新業態就是複合形式，便利商店是其中的佼佼者，如便利店複合咖啡店或者洗衣店，但究竟該怎麼去選擇複合的模式，以求成長？
答：複合經營的業態，大概有2種模式，一種就是物品銷售業的複合，都是賣東西，如，便利店與藥妝店複合。一種是非物品銷售複合，像是全家開智能洗衣，複合生活服務業，後者非常有可能是成長的主軸，像是百貨業就很明顯，銷售的樓層都改成餐飲、學瑜伽與文化展演，主要是消費形態改了，消費者家裡不缺一件衣服，但是我想去做瑜伽，愛吃美食。
如果你有這樣的複合業態的話，顧客到店頻率會比較高，停留的時間比較久，變成時間消費型，本來是我買東西就走了，但是我停留了很久，有機會提高消費金額。
如，我提到的美國餐飲超市威格曼斯（Wegmans）就是先驅。它結合超市與餐飲，把自己定位為第3空間，整合餐飲名店，讓消費者可以慢慢享用餐飲，而且它的價格比較便宜。中國的盒馬鮮生也是複合餐飲和超市，這樣的浪潮才剛剛興起。從歷史來看，流通產業必須不斷的演變，沒有一個業態永遠能滿足消費者。
大規模連鎖過時了？唐吉訶德分店4成商品自購
問：第3個概念是節約型消費，包含有3種浪潮：個店經營（編按：連鎖本質下發展各具特色的經營模式）、分享經濟及銅板經濟。其中個店經營的理念，跟過去大規模複製的連鎖是相衝突的，您是指同樣形態的大規模連鎖形式已死？
答：零售產業它會歷經導入期、成長期與成熟期，所以你在導入階段的時候，用標準化、連鎖化的話，很快可複製與占有市場，但環境已經不同！
以日本零售業激安殿堂唐吉訶德為例，它有4成商品不是從總部進，是個店自己去找。商品組合，每一家店都不一樣，陳列方式也不同，（消費者）在店裡面好像尋寶一樣。它各店的價格也不一樣，A跟B分店開在附近，價格可以不同，不怕自己打自己，它完全授權給現場負責人。它在做行銷的時候也和其他連鎖業者不同，因為它是用手寫的POP （海報），寫得很生動。最後，它的店形式也不一樣，有超級大店，也有小小的唐吉訶德。
個店經營給我們很大的啟發。它難度非常高，背後有一套獨特的人事制度。它授權給第一線的人很大的權力，相信成果主義，做不好你可能被裁掉；相反若是做得好，薪水很高。它採購負責人年薪為1千萬日圓，相當於日本企業部長級薪水；你看它陳列沒有秩序，其實，它後面有一套很好的資訊系統。組織也不同，它是矩陣組織，6個營業本部與58個地方分所嚴密銜接、層層控管，並且將所有商品的進銷存全都串聯起來，總部才能掌控「亂中有序」的個店經營模式。
（日本7-Eleven母公司）7&I的前會長鈴木敏文就在公開的媒體上講說，唐吉訶德也許就是未來流通產業，非常主要的一個業態。
借鏡成功案例找啟發！不全照抄，依個別狀態活用
問：面對4大趨勢，您認為台灣零售業者如何才有機會，在飽和時代找到成長機會？
答： 這些個案其實給我們很好的啟發，像是全家最近新開咖啡特色店，選在辦公商圈開店，提供精品咖啡，台中店有70個座位，跟一般便利店模樣完全不同，就是從個店經營中啟發。
另外，書中談到的Ikea、大創與宜得利都是走SPA模式（編按：是一種從商品策畫、生產到零售一體化控制的銷售形式，能有效的將顧客和生產聯繫起來），如我們自有品牌也得到啟發，比如說自有品牌「匠吐司」，你要從麵粉的原料去研究，它生產的製程、發酵與包裝完全和一般麵包做法不同。又如，O型全通路是每一個產業都會受到影響，企業可以去了解本身應該做怎樣的數位武裝。
但，我也要強調，我們不能完全模仿人家的制度，因為你業態不同，企業發展狀態不同，從個案裡最重要是得到啟發，才能真正活用於你的企業與工作。
作者/曾如瑩
本文獲授權轉載自商業周刊
