現今在日本的7-ELEVEn也稀鬆平常的「內用」服務，其實也是台灣率先推出的服務事例之一。日本最早導入內用服務的便利商店，是 Mini Stop。1980年 Mini Stop 以「Combo Store」為名的第一家門市，率先在店內設置內用區（Eat-in）。
然而其他超商從2013年開始，才正式導入內用服務。這是從高齡化社會、女性就業、單身小家庭增加等時代變化，看到休息空間的需求，所以全家超商開始積極推動內用服務。
另一方面，台灣 7-ELEVEn則在2003年推出內用服務，比日本全家超商早了十年。為什麼徐重仁決定搶先日本 7-ELEVEn，導入內用服務？
徐重仁得到超商內用服務的靈感，是在2000年6月。當時他前往美國視察全食超市（Whole Foods Market）。
全食超市是以德州奧斯汀為大本營的連鎖食品超市（Grocery Store）。商品包含天然食品、有機食品、素食食品、進口食品和特殊冷凍食品等，是一家美食導向的超市，門市眾多。
徐重仁對這家公司感興趣，是因為「這明明是一家超市，卻有一個區域讓顧客可以買了之後在店內食用」。他回想初次參訪的經驗表示，「那時我覺得好厲害哦，嚇了一大跳」。
「在入口旁就有一個可容納一百個座位桌椅的空間。顧客可以像選擇自助餐一樣，用大夾子挾取放在大桌子上，秤重銷售的日本料理、中華料理、義式料理、法式料理的熟食，然後到收銀區結帳後，在店內的內用區享用。我想超商雖然無法提供如此豐富的品項，但至少也可以設一個休息區，讓顧客可以在那裡享用餐點。」
回到台灣後，徐重仁立刻開始討論要在 7-ELEVEn 店內設置內用空間。這麼做有三個優點。
第一就是「開發新客」
「能在店內食用商品，對顧客來說很方便」。就如同徐重仁所言，可以吸引不想把商品帶回公司或自己家裡，「如果可以當場吃掉就會買」的新顧客。
第二就是「形成社群」
「台灣超商常開在住宅區。只會在上下班時利用的商務客層，白天去上班時，超商的來客數會減少，這是無法避免的現象。家庭主婦和時間自由的學生要購物時，又常會去超市。不過只要有了內用服務，就可以提升顧客來店的機率。如果內用區可以扮演當地溝通中心的角色，就有助於增加顧客利用超商的目的，增加他們來店的頻率。」
第三則是「集客效應」
「比方說從店門前走過的人，如果看到店裡一個顧客也沒有，就會覺得「好冷清」，難以做出進門的決定。就像是用餐時間一個顧客也沒有的餐廳，大家也不想進去光顧。如果有顧客在店內用餐，對於第一次上門的顧客來說，也比較敢上門光顧。」
相較於這三個優點，導入風險小也是這麼做的魅力。
「一開始只在窗邊增加一排吧台和椅子而已，不太占空間。用這種方式試水溫，如果風評很好，再逐步擴大空間即可。」這個做法既能符合徐重仁的試驗精神，又能管控風險。在確立策略後，他首先選擇在台北市某家門市實驗性地設置內用區。
「2003年開始實驗性推出附設內用區的門市。顧客反應很好，所以就在那家店附近，陸續設置有內用區的門市，如果效果都不錯，就再擴大。像這樣逐步累積實績，也透過這個過程為消費者建立新的印象，確立新事業模式，正式拓展到台北市以外的地區。」
於是全台灣第一個超商內用服務，就跟著7-ELEVEn的門市滲透到全台灣。
作者介紹｜佐宮圭
1964年出生於兵庫縣尼崎市。早稲田大學第一文學部畢業後，經歷各種職務，1993年成為寫手。為學研社《大人的科學漫畫》等科學縣內容撰文，也為日經BP社『日經Business』、日本經濟新聞社『日本經濟新聞電子版』等媒體上連載專欄至今。2010年其報導《鶴田錦史傳―大正、昭和、平成時代頂尖男装天才女琵琶師的一生》獲得第17屆小學館非文學大獎優秀獎＜並刊載於《觸摸》雜誌。
本文經授權轉載自天下雜誌《台灣流通革命：上班族總裁徐重仁的突圍式經營哲學》。（原標題：把便利商店打造成二十四小時的餐廳）
責任編輯／邱苡瑄
