常有人問我：「為何無印良品的員工都不會離職？」
沒錯，我們的員工留在公司服務的年資，確實每年都在增加。
雖然二○○一年，公司的經營狀況惡化時，不斷有人離職，還曾經碰過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，卻是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來自「二○一三年最受打工族歡迎的品牌排行榜」）。
為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？我認為主因有三：
(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進公司的
我覺得，很多員工與其說他們「熱愛公司」，不如說他們「熱愛品牌」。也因為他們對於無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以會對於自己的工作感到很自豪。
(2)我們有一套內部覓才的機制，會將悉心培育出來的人，起用為正職員工
關於內部覓才，後面我會再詳細說明；簡單講就是從原本只是在分店打工的人當中，把有能力的人起用為正職員工的一種制度。成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡裡外外，都已深深浸淫了無印良品的哲學與理念。
(3)我們認真打造一個讓員工感覺「值得在此工作」的職場
無印良品致力於推行「終身雇用＋實力主義」的制度。這看起來似乎是在違逆這個時代「終身雇用制度式微」的潮流；但如果無法保證終身雇用，員工將無法安心工作。
此外，若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」，就必須談到「如何逐步培育人才」，而這正是本書的主題。在上一本書《無印良品成功90%靠制度》裡，我主要是介紹無印良品使用的管理手冊等機制，但這次我打算公開的是無印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人的技巧。
在無印良品，我們做的不是培育人才，而是「培育人」。而且是公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，正經八百的程度和別人截然不同。
我本來就不認為員工是公司的資源，而認為他們是資本。
假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺。就好像企業只是利用他們來賺錢而已，一旦他們消耗殆盡，就再換一批新的進來——假如思維是把員工當成資源，就會變成這樣。
但如果把員工當成公司的資本，他們就變成經營事業時需要的寶貴泉源了。我們非得好好照顧他們，好好保護他們不可。
員工不是社長的所有物，或者再講詳細一點，部下不是主管的私有財產。關於這一點，不少人應該都抱持著錯誤的認知，所以才會一直讓員工加班工作，或是無視於部下的感受，硬把不合理的工作塞給他們去做。
過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。依我之見，由於現在我們已漸漸跳脫那種環境，員工的離職率也就漸漸降低了。
另外，在培育人的時候，需要的是「讓他們去體驗殘酷的戰場」。
最能讓人成長的，當屬逆境。
這話說起來或許會讓各位覺得有些老掉牙，但不光是我，應該也有許多一直以來克服諸多逆境的企業領導人，和我抱持相同的看法。
反之，在安穩的環境當中，就不會有成長的機會。
或許這樣可以培育出公司覺得很好用的「出色上班族」——這些人會絞盡腦汁「調整」工作內容、「維持」現狀，也很擅於「察言觀色」。那麼，這樣的員工，能讓公司變得更強大嗎？答案再清楚不過。
如果問題改成「這樣的環境能夠讓員工本身更為成長嗎？」答案也是一樣的。在平穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的新東西，因此在碰到問題時，也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。
所以，在無印良品，我們會刻意安排員工面對一些相對來說較難克服的阻礙。
最具代表性的例子就是職務異動（第一章會詳細介紹）。
無印良品的異動，和一般企業的異動有很大的不同。一言以蔽之，我們的異動大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去，在無印良品是很理所當然的做法。由於得從零開始挑戰新工作，就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。因為我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
雖然許多企業也都推行過這樣的方式，卻沒有成為既定做法。能否把人培育好的關鍵，就在於是否掌握了把這件事做成功的祕訣。
最重要的是，培育別人，也等於在培育自己。假如無法順利培育別人，問題或許就在自己身上。
本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀，這自不在話下；但只要你在公司至少擁有一名後輩或部下，我想本書的內容也會對你有所幫助。不過，人的培育並不僅限於工作，就算在家裡、在學校，或是在感興趣之處，在各式各樣的環境裡，也都必須做這件事。
當你在為了如何培育人而苦惱時，也正是自己成長的好機會。這本書若能協助各位自我提升，將是我的榮幸。
＊本文選自天下文化出版的《無印良品培育人才祕笈》，本書作者松井忠三為前任良品計畫公司會長。2001年就任為社長，並從「企業文化」著手，改革陷於虧損狀態的組織，不但讓無印良品業績呈現V字型復甦，更在2007年創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年起擔任良品計畫公司會長一職，繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。2015年6月退休。著有《無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。
