我在書中分享不同公司的故事，各位也許會從中發現一些共同的主題，像是公司改變既有的商業模式；公司推出全新的業務；公司改變內部流程，以配合不斷演進的社會期待和規範等。這些不是隨機散亂的做法，反而可以組織起來成為一幅地圖，向企業領導人及投資人說明公司可以透過各種方法發現機會，達成共識、獲致成功。
在這一章，我要說明我如何看待這些做法，解釋我所建立的六種原型。這些代表公司透過做好事來抓住大多數價值（即使不是全部）的方法。在我看來，成功的公司可以追求下面六種機會來獲得成功：
1. 新模型與／或新市場：透過環保或具有社會責任的產品與計畫來增加營收，這麼做通常是針對新市場，因為這些新做法最終得以讓企業確立在市場上的代表性。
2. 業務轉型：讓偏離企業目的與獲利的既有業務進行轉型，變成不同類型的產品或服務，以兼顧企業目的與獲利。
3. 單一業務調整：從新的環境或社會考量發展出新的模式，並以這個模式為基礎，啟動全新的業務。
4. 替代品：從環境或社會的角度來看，公司既有的產品因為具有突出的特點而優於競爭對手。
5. 營運效率：減少公司的環境足跡、提高員工生產力或其他類似結果的ESG核心措施，能為公司節省成本，進而提高資本報酬率。
6. 看見價值：在業界跟隨ESG領導人前進，利用這些領導人獲得的肯定來增加市場評價乘數（market valuation multiple）。
這六種做法的失敗風險，以及對現狀的潛在破壞程度不盡相同。前三種提升價值的潛力特別大，但是會伴隨明顯的風險。後三種比較不可能帶來突破性的結果，但是可以透過風險比較小的方法顯著提升價值。請參見圖6.1的說明，圖中y軸代表創造價值的潛力，而x軸代表執行的風險。
在圖中，可以看到六種原型。有底色陰影的那幾項原型主要是與新進者和創業活動有關（儘管在某些情況之下，我們也能看到老牌公司創造新市場或開發／收購單一業務公司）。有虛線框的原型則代表知名企業和老牌公司的機會。其餘兩個原型代表知名企業和新公司都能利用的機會原型。
無庸置疑，就創造價值的潛力和執行風險而言，這六種原型都有差異。例如，一家單一業務公司進行調整時，價值創造的潛力和風險都比其他公司還要高，高到創造的價值潛力比業務轉型更多。換句話說，這些原型可以在價值創造和執行風險方面相互融合。
接下來，我們要看每一種機會原型的案例研究，從案例找出這些原型在真實世界中如何發揮作用，以及各位能如何利用每一種原型。
新模型／新市場：看見未來
如果企業的使命能契合社會趨勢，帶來新的客戶市場，那麼價值不一定得來自企業的每一個元素。這種機會原型指的是，在環境和社會方面表現得極其突出，產品或服務也完全體現這樣的優勢，並且推動公司成長。
服裝公司不一定要致力於社會目標，但是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）卻擔起責任，承諾要保護環境。汽車產業因為汙染和對環境造成負面影響惹人詬病，但是汽車製造商特斯拉則用零排放的電動車來吸引新客群。眼鏡零售商沃比帕克（Warby Parker）儘管處於幾個世代以來缺乏創新的產業，卻透過捐贈眼鏡給資源不足地區的人們，並且將這些行動視為關鍵的業務，以發揮眼鏡的社會公益作用。
以沃比帕克的例子而言，永續發展對眼鏡公司來說沒有急迫性（雖然幫助人們改善視力的確是大好事），但是這間公司決定讓社會使命驅動獲利。這種做法讓關注這些議題的人深受吸引。沃比帕克也在過程中發現新市場，打響公司名聲，並成為全球的知名品牌。這間公司每賣出一副眼鏡，就會捐出一副眼鏡給有需要的人，但在他們看來，這不是在做慈善。共同創辦人暨共同執行長大衛．吉博亞（Dave Gilboa）告訴《富比士》雜誌：「我們相信，長遠來看，我們對社會使命的投資將會帶來高得驚人的投資報酬率。」
對沃比帕克來說，這不只是捐贈，還包括更深入的參與。這個計畫以許多種方式推動公司的進展。例如，他們派遣很多員工與非營利組織的夥伴一起分送眼鏡，員工就可以親眼看到公司在開發中國家當地社區產生的影響。吉博亞深信，公司的社會使命是競爭力的差異化因素，使沃比帕克在員工和顧客的心中產生共鳴，就像第二章探討的企業目的與消費者及員工願望達成一致的趨勢。隨著整體社會的態度轉變，上述公益行動就是沃比帕克等公司培養消費者忠誠度、吸引粉絲的祕訣。
我已經在前面討論過聯合利華這家公司對健康品牌和產品的承諾，他們也是屬於這種原型的一個例子，由企業的某個要素驅動目的與獲利並行，然後利用這一點脫穎而出，成為市場領導者。
業務轉型：把精力投入永續變革
面對環境或社會問題時，很多公司覺得被迫要完全翻轉業務。不幸的是，正如我的哈佛商學院同事蕾貝卡．韓德森教授（Professor Rebecca Henderson）深入剖析，這種企業轉型很少成功。想想柯達（Kodak）想要從類比底片轉換到數位攝影，或是諾基亞（Nokia）要從行動電話進入智慧型手機市場的努力。最近，我們看到許多老牌汽車製造商在努力適應，想要從燃油車轉換到電動車，從銷售汽車轉為提供交通行動服務。
當公司企圖進行全面轉型時，會碰上許多障礙，諸如新的基礎設施要求、重新培訓員工的困難、文化問題、組織惰性，或是原來讓公司成功的競爭優勢無法轉移等。但對少數轉型成功的企業來說，就能獲得極大的好處。
如果你看到芬蘭納斯特公司（Neste）的影片，畫面中鬱鬱蔥蔥、清新明淨的田野和海景，風車在湛藍天空下轉動，你也許想不到，這家公司在不久之前還是一家煉油和石油行銷公司。2008年，如果你在德國東北部，會看到丹麥丹能集團（DONG Energy）努力在這裡開發一座巨大的燃煤發電廠，而你絕對想不到，十多年後，這家公司已經完全轉型，變成全球離岸風電霸主，還改名為沃旭能源（Ørsted），業務內容也煥然一新。
納斯特和沃旭都體認到，能源的未來必須是潔淨的。納斯特已經成為全世界最大的再生柴油和航空燃油的生產商，並努力在2035年之前實現碳中和，專注在重複利用碳的創新與循環解決方案。這間公司2021年在企業騎士（Corporate Knights）「全球百強永續發展企業」年度評比中拿下全球第四名，已經連續四年進入前四名。
這份2021年榜單上的第二名，以及2020年榜單的第一名則是丹麥的沃旭能源。2009年，沃旭的前身丹能集團有85%的熱能和電能都來自煤炭。就在那一年，他們設下目標，要在2040年讓比例反轉，也就是要讓85%的能源都來自再生資源。結果，他們以驚人的速度提早21年達成目標，在2019年宣布86%的能源都來自再生能源。現在，沃旭能源已經是全球最大的離岸風電供應商。
對沃旭能源來說，這個重要的轉變來自他們在德國興建燃煤電廠的計畫遭遇抗拒而失敗。沃旭能源的離岸業務執行長馬汀．諾柏（Martin Neubert）在2020年告訴麥肯錫公司（McKinsey & Company）：「這是第一個明確的訊號，告訴我們世界已經開始轉向。」
諾柏解釋說：「我們討論未來要在哪些領域成長。我們要找到已經達到關鍵多數（critical mass）、具備所需能力，以及可以脫穎而出的領域。顯然，答案就是風力發電，因為在2006年合併成丹能集團的六家公司當中，有三家已經轉往風電發展。」
於是，他們把業務轉向風力發電，成立一個超過50人的團隊，進行再生能源計畫，並努力克服內部壓力，維持業績成長。諾柏說，員工認為他們是世界上最棒的煤炭公司，不想改變。然而，後來美國天然氣價格下跌，獲利下滑，突然間，風電轉型變得比較容易讓人接受。
沃旭能源現在已經脫離石油和天然氣業務，將在2023年退出煤炭事業，並且計畫在2025年之前達成碳中和的目標，同時也在尋找更多實現永續發展的方式。諾柏說：「對沃旭的策略來說，把目光放在新的視野和尋找新的業務領域就是關鍵。」
與此同時，沃旭能源的轉型也為投資人帶來豐厚的報酬。在2021年3月之前的5年裡，這間公司的股票上漲300%以上，而這段時間大多數能源股票的收益是負的。而且納斯特的股價漲幅甚至將近400%。這些都是大勝利。
很多新冒出來的機會都屬於這一類，像是老牌企業建立新的策略願景，並且與真正的能力結合，把產品和服務轉向全新、有助於環境及社會的成長領域。這種原型也許帶來的風險最大，但也讓企業最有機會獲致成功。
作者介紹：喬治．塞拉分（George Serafeim）
哈佛商學院查爾斯．威廉斯企業管理講座教授（Charles M. Williams Professor of Business Administration）。哈佛商學院最年輕的終身教授之一，並在全世界六十多個國家發表研究，包括對政府和企業的世界級領袖發表演講，如達沃斯世界經濟論壇（World Economic Forum at Davos）、亞斯本思想節（Aspen Ideas Festival）、白宮企業領導力會議、美國證券交易委員會、歐盟委員會。在社會科學研究網絡（Social Science Research Network）超過12,000名商業作者中，他名列最受歡迎的前十名。他也是卓越的領導人，共同創立KKS顧問公司，也是道富銀行（State Street Associates）的學術合夥人。他是名列《財星》百大公司的利寶互助保險集團（Liberty Mutual）董事會成員，也是杜邦永續解決方案（dss+）的董事會成員。在此之前，他是永續會計準則委員會（Sustainability Accounting Standards Board）首屆準則委員會的成員。
本文經授權轉載自天下文化《目的與獲利：ESG大師塞拉分的企業永續發展策略》
責任編輯／郭家宏
