下屬的工作順序很奇怪，無法改變被截止日追著跑的狀況嗎？
以「成果」與「實現程度」為基準，不把重要工作留到最後
X 以「重要性」為優先
〇 以「成果」為優先
每一個人的業務量越來越多，再加上工作方式改革的影響，必須在短時間內做出成果。工作量增加，但花在工作上的時間卻變少了，所以當然必須有效運用時間。提升做事效率是必要的，但就算效率提升了，要想在上班時間內消化完所有工作，應該還是不容易的事，所以重要的就是「排定工作優先順序」。
一般人難免想先做截止日迫在眉睫的工作。可是這種做事方法只會讓人永遠被截止日追著跑，沒空去做沒有截止日，但會影響成果的工作（明年度主力顧客的比稿準備或官網改版等），也無法挪出完整的時間來處理必要工作。歸根究柢，問題出在不知如何排定工作的優先順序。
下屬很難判斷重要性
排定工作優先順序時常用的方法，就是《與成功有約》（史蒂芬‧柯維著）中，以「重要性」和「緊急程度」這兩軸分出四個象限的方法。
1.很重要也很緊急的工作
2.很重要但不緊急的工作
3.不重要但很緊急的工作
4.不重要也不緊急的工作
首先應該重視重要性，來排定優先順序，當然1的工作最重要。其次則是常被放到後面才處理的「2很重要但不緊急的工作」。因為隨著時間流逝，這會變成「1很重要也很緊急的工作」，先處理掉比較好。假設下一期的商品陣容必須在十一月前完成。這項工作在七月時還位於2的象限，但到了九月就會變成「1很重要也很緊急的工作」。
大多數領導人常對下屬說，「要看清什麼事重要」、「不要被急件打亂工作安排」、「做事必須行有餘力」。然而下屬並不像領導人所想，能順利排定優先順序。因此常發生領導人覺得重要的工作，卻被下屬放在後面。
這是因為領導人和下屬之間有認知差異，對工作的投入程度和重要與否的判斷因人而異，重不重要很容易搞錯。所以會發生領導人覺得「很重要也很緊急的工作」，卻被下屬放到後面處理。我以為「重要性」的概念太抽象，很難作為判斷的主軸。
掌握工作的優先順序
所以我建議大家以「成果」和「實現程度」這兩個觀點，將重要性基準分成四大象限，然後將工作分類，排定以下1234的優先順序。
1.成果大且實現程度高的工作
2.成果大但實現程度低的工作
3.成果小但實現程度高的工作
4.成果小且實現程度低的工作
首先以成果大小為基準決定優先順序，營收一百萬日圓和兩千萬日圓的工作，當然是後者比較重要。領導人制定明確的基準，並告訴下屬「能否創造營收？能否減少成本？用數字來判斷。」就算不套用到四個象限，下屬也知道應以什麼工作為優先。當然也不能忘記「實現程度」，迫在眉睫、無法確保必要人員的工作，可能就要考慮延後處理或放棄。
最後下屬排定優先順序的方法終於獲得改善。但如果只是告訴下屬「做這個、做那個」，下屬只會聽令行事，變成一個口令一個動作的人。和下屬相處時，還是必須留下某種程度讓他們自行思考的空間。提供成果與實現程度的基準後，「很重要也很緊急的工作」就不再被排到後面，工作也更有效率了。
此外，下屬也不再因為重要的工作太晚做，而只能七手八腳地趕出品質低落的成品。而且因為下屬可以確實排定優先順序，得以優先推動雖然不緊急但很重要的工作，也更容易做出成果。
POINT：領導人和下屬對於工作重要與否的認知可能不同，讓下屬用「成果大小」及「實現可能性」來思考。
作者介紹｜吉田幸弘
Refresh Communications公司代表
溝通設計師、人材培育顧問、主管教練
成城大學畢業後先進入大型旅行社工作，後轉換跑道至學校就職。一年開發七十家以上新客戶，晉升為公關主管，卻因「只會罵人的差勁溝通」讓團隊分崩離析，最後不得不離職，進入外商公司。在新公司也無法和同事好好溝通，甚至被降職，差點又要被開除。之後在轉調部門向上司學到「說話」的重要性，活用有重點又簡潔明暸的傳達方法，戲劇性地大幅提升業績。連續五個月業績居冠，再次升任經理。
活用教練手法「肯定下屬的管理」，及以中國經典為基礎的「提升抗壓性的方法」，將離職率降至十分之一，營收也持續比上年度增加20%，連續三年獲選為MVP。同時也以顧問身分活躍在公司外部，因客戶數量增加，於二○一一年一月獨立創業。
目前主要針對人材培育、團隊建立、營收改善方法，為經營者、中間管理階級提供諮詢顧問，累計學員超過三萬名。主辦「管理階級研習」、「強化營業力講座」、「以讚美、責備、傳達為基本之溝通講座」、「提升幹勁講座」、「以憤怒管理理論為基礎的感情管理講座」、「提升上司綜合能力之上司塾」等。
本文經授權轉載自商周出版《主管這樣說，下屬一定做得到：「換句話說」，讓下屬聽得懂，還能做更好的39個高效帶人話術》 （原標題：下屬的工作順序很奇怪）
責任編輯／趙鳳玲
