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20171031-SMG0035-快訊小紅條兒

從沒人看好、客戶狂走,到挑戰電信三雄!台灣之星能4年脫胎換骨,原來有「超強秘訣」…

「四年前比較沒有那麼流行紫色,我們當時就照著Pantone色卡一個一個挑。」或許有許多人對於台灣之星的印象還停留在「不就是威寶?」2014年開台至今已經四年過去了,從一個電信業不被看好的「老五」,如今成長到台灣第四大電信業者,用戶數突破200萬人。

「叛逆」或許更適合用來形容台灣之星,除了「紫色」成為一時之選的企業主視覺,Logo的設計上更不同於電信三雄有具體的圖騰,選擇乾乾淨淨單純的字體呈現,員工平均年齡只有32歲,沒有三大電信的包袱與傳統思維,「我們是一個Challenger(挑戰者)」台灣之星行銷事業部資深副總經理朱曉幸說。

不同於電信三雄的具體圖騰,台灣之星選擇以乾乾淨淨單純的字體作為企業Logo。(圖/數位時代提供)
不同於電信三雄的具體圖騰,台灣之星選擇以乾乾淨淨單純的字體作為企業Logo。(圖/數位時代提供)

開台四年,台灣之星的前世今生

在今年(2018)的年度展望記者會上,台灣之星總經理賴弦五用「用戶數最少、規模最小、老客戶不滿意」,來回顧四年前開台的景況,不過,被老長官從台灣大哥大挖腳到台灣之星擔任行銷事業部資深副總的朱曉幸卻不這麼認為。

「當時記者會上的說法,根本不足以形容萬分之一。」朱曉幸回憶,四年前的台灣之星根本什麼都不是,認為不論是對賴弦五或是他自己來說,台灣之星是職業生涯中,做過那麼多品牌裡最難做的。

而故事要先回到還是3G的時代,鴻海集團旗下國碁電子及台灣之星,都在2013年競標取得4G頻譜執照,當時兩家公司標完後才發現事情沒有想像的容易,因為4G本身是沒有語音通話服務的,4G的語音是建立在透過4G LTE 網路所連接的VoLTE (Voice Over LTE)上,但當年這項技術大眾應用的並不普及,「新公司沒有3G,那根本是死定了。」

當時台灣正要進入4G時代,台灣之星的股東了解用戶、基地台 都不能從零做起,「威寶當年就算搖搖欲墜,全台都還是有4~5千個基地台。」朱曉幸談到,從既有設備的基礎升級到4G容易,但從零開始根本是天方夜譚,於是最後國碁電子買下了亞太電信、台灣之星併購了威寶,台灣電信業的新五國時代就此來臨。

2014年開台時,就必須面對當年威寶基地台很少的現實,要增加需要時間,因此台灣之星很清楚,一開始絕對無法用好的通訊品質去說服客戶加入,只能比CP值。(圖/數位時代提供)
2014年開台時,就必須面對當年威寶基地台很少的現實,要增加需要時間,因此台灣之星很清楚,一開始絕對無法用好的通訊品質去說服客戶加入,只能比CP值。(圖/數位時代提供)

客戶流失率高到世界級

「便宜、網路很慢、通訊品質很差。」這是多數人過去對威寶電信的印象,而台灣之星也就承接了大眾對品牌如此的印象,「我們拿到的客戶忠誠度是很薄弱的,客戶隨時走人,對品牌沒有認同。」朱曉幸認為,一個新品牌最好都不要給人有任何印象,台灣之星運氣比較不好,承接到的都是壞印象。

2014年開台時,三大(指中華電信、台灣大哥大、遠傳電信)都已經經營17年了,基地台能設的點都已經設了,但現實是當年威寶的基地台就是很少,要增加需要時間,因此台灣之星很清楚,一開始絕對無法用好的通訊品質去說服客戶加入,「只能說我們是高CP值的業者,但無法說品質是好的。」

扭轉根深蒂固的印象很不容易,「當年客戶流失率高到世界級,客戶一直走一直走。」當時正逢4G開台,朱曉幸回憶當時的作法,就是提供留下來的老客戶「原約升級」,用原本3G的資費提供4G服務,「客戶發現對威寶詬病的問題突然被改善了。」由儉入奢很容易,老客戶原本就在一個對品質期望很低的環境,但因為價格便宜也就默默接受了,「但瞬間用4G改善品質後,客戶就瞬間覺得WOW很棒。」而截至今年1月底,台灣之星4G基站數正式破萬,達10263座,年增率187%。

「原約升級」這招奏效了,台灣之星往後的客戶流失率越來越低,「既有的用戶穩定了,新用戶就用正規的方法做。」朱曉幸談到絕對不去爭取對自己有疑慮的客戶,「你要人家買你的咖啡,就要從服務、口碑、品牌、體驗去說服,不要用極端的利益去說服。」用補貼、賠本的方式利誘來的客戶對品牌並非打從心底認同,台灣之星要爭的,是一試成主顧的那群人,朱曉幸認為一個新品牌唯有這麼做,才能慢慢建構出對品牌忠誠、有感覺的客群,不要再重演過去威寶單純用低價利誘的策略。

雖然我無法保證給你全世界最好吃的牛排,但我絕對可以保證定價是公道、公平、划算的價格。
—台灣之星行銷事業部資深副總經理朱曉幸

4G吃到飽始祖,用創新挑戰三雄

「我們當初把自己設定為Challenger(挑戰者)」,朱曉幸認為三大電信是相對穩健的公司,「你是年長的,所以你穩健,我是年輕的,所以我創新,我要顛覆你、挑戰你。」而挑戰就從收費這件事情做起。

朱曉幸舉例,三大電信過去很常用的一個手法,就是假設一開始跟用戶收499,但30個月後帳單暴增到799,「用戶就會生氣,電信公司會說:『那是優惠價,你當初簽的是799,但你的優惠期過了』,但這樣消費者不能接受。」於是台灣之星就推「終生一價到底」挑戰三雄。

「我們常常設定一個新的標準,讓三大都要改。」就像是台灣當年4G上路並沒有吃到飽,但台灣之星首推4G吃到飽,價格甚至跟本來3G差不多,一直到現在4G吃到飽是一個再正常不過的現象,「他們(指三雄)覺得我們很弱,但這些年他們價格越賣越低,證明我們做的很多事情有撼動到他。」

網路門市就是另一個撼動的例子,朱曉幸認為電信服務就是一個在空氣中的服務,不需要去現場看實體,因此經營網路販售相當適合,反觀電信三雄開設網路門市已經有七八年的歷史,但使用服務的人卻一直不多,「因為三雄當初的設定就是為符合時代潮流,沒有一定非做不可,因為實體賣得好好的,網路門市就只是擺著輔助。」

朱曉幸認為網路門市不應該是一種輔助,應該要視為一個獨立、獨特,能創造與實體門市不同意義的通路。(圖/數位時代提供)
朱曉幸認為網路門市不應該是一種輔助,應該要視為一個獨立、獨特,能創造與實體門市不同意義的通路。(圖/數位時代提供)

但台灣之星不是,實體門市只有200多家,要服務所有客戶根本不夠,「那就只有網路啦,我們花了很多時間,要做全台最好網路門市,而向三大學習是做不好的。」朱曉幸認為台灣之星的優勢是「年輕」,因為許多業界的資深人才都留在三大,因此台灣之星員工很多本來不是從事電信業,吸收新事物很有彈性,也沒有對電信產業的固有框架,且員工平均年齡只有32歲,團隊研究了全球電信業者網路門市、參考電商平台截長補短,推出了不同於三大的網路門市服務。

不僅實體門市該有的服務可以在網路門市找得到,台灣之星還推出像是「4G自由配」這類網路門市才有的限定產品。朱曉幸認為網路門市不應該是一種輔助,應該要視為一個獨立、獨特,能創造與實體門市不同意義的通路,「 我們的網路門市跟三大不同,是出生在行動消費的年代,三大則是出生在PC消費年代 。」正因為創立時空與本質的不同,台灣之星不論在手機App的體驗、網路門市服務,都成功做出跟其他業者的差異,朱曉幸分享,網路門市從一開始只占總銷售的3~5%,一路成長到今天占整體銷售量的15%。

朱曉幸:我們比較像是創業型公司

因此在行動優先、網路社群的新時代,朱曉幸認為行銷絕對不能由太老的人來做,「不是老不好,是很難了解這個時代。」

朱曉幸認為三大電信是相對穩健的公司,因此當初就把台灣之星設定為「Challenger(挑戰者)」的角色。(圖/數位時代提供)
朱曉幸認為三大電信是相對穩健的公司,因此當初就把台灣之星設定為「Challenger(挑戰者)」的角色。(圖/數位時代提供)

以引起話題的「雙11一日限定,終身188」方案為例,去年(2017)光是11月11日當天就賣出六萬組門號、平均1.4秒賣出一個,朱曉幸回憶,2016年第一次推出活動時,只賣出五千組,「我們2017年說要賣五萬組,還沒上架的時候,總經理(指賴弦五)雖然沒有說什麼,但他臉上寫滿了不可能。」但當天銷售數字一出來,所有人全都嚇壞了,台灣之星甚至因為雙11活動,有兩天站上Google搜尋榜單第一名,「這件事情是你用錢買不到的。」

身處在數位網路的世代,所有資訊都變得更透明,無法再用傳統思維面對挑戰,因此電信業站在社群網路的浪潮下,朱曉幸認為最好的廣告就是非廣告,必須讓商品本身創造話題性引發討論,而這正是台灣之星的優勢,因為年輕所以沒有包袱,可以多方嘗試,「我們比較像是創業型公司啦!」朱曉幸說:「每個世代的崛起,都必須承認那個世代的力量,不論你喜不喜歡,這是他們的世代。」

文/高敬原 

本文、圖授權轉載自數位時代(原標題:客戶流失率高到世界級!台灣之星4年內脫胎換骨,挑戰電信三雄地位)

責任編輯/趙元

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