二是「會議碎片化」：首先，大主題拆分成不同子議題；第二，每場會議時間限制在30分鐘；第三，人數以7個人為限；第四，會議形式和頻率，授權讓每位產品經理決定；第五，會議務必有結論、紀錄。
水能載舟，亦能覆舟。會議精準、有效率，但也犧牲掉人與人之間的關係和溫度。為了補強這塊，每位主管每週都要跟部屬做一次一對一會議，雖然同樣是30分鐘，但內容不限，可以多聊些軟性的話題，讓同事抒發，也確保沒有錯誤的傳達。最重要的是，一對一不留紀錄，也不用回報給人資，完全自由心證。
以前都在同個辦公場域，有些事情可以中央集權做決定，每個大計畫裡的產品經理和技術經理，他們負責在計畫裡穿針引線，然後做好回報機制。現在相對來講有250個工作場域，我傾向讓每個最小單位的團隊來做決定。我意外發現，無形之中提供團隊成員獨當一面的能力，產品經理過去不是部門主管，遠距工作讓他培養了跨部門溝通能力。
今年疫情讓我們停下腳步，做了很多反省，跟1、2年前的創業家兄弟比起來，現在反而更像全新的公司。
本文經授權轉載自商業周刊，未經同意不得轉載
文／單小懿
責任編輯／周岐原
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