「合夥人制度2.0」 創造下個一百年
有鑑於集團迫在眉睫的人才需求，羅列自2006年上任起，即打破米其林運行百年的共同管理合夥人傳統，在2007年5月的股東大會上，晉升非米其林家族的財務部經理米拉（Didier Miraton）、研究暨工業性能部門經理森納（Jean-Dominique Senard）兩人，成為「不負無限責任」的共同管理人。重整過後，具有最高決策權的共治組織，不再是米其林家族私有財產，而是靠著五年一任、績效擇優可連任的制度，把專業經理人的知識與技能帶入領導階層，透過分工但共治的形式，維繫集團營運。
2012年5月，羅列將棒子交給森納，後者正式出任米其林集團首位非家族出身的外部掌權人迄今。目前，集團尚沒有家族成員，擔任集團管理階層或出任董事。
學習點
持續換手接班，可以讓企業經營延續不斷。接班是一個工程，所謂「工程」，就是一個需要事前完善籌劃，訂定明確的執行時間表與任務分配，照表操課執行推動。然而，即便如此，人算還是不如天算，在米其林的個案中我們可以看到，接班人即使長期培養，人丁眾多，還是難免碰上意外。因此需要另一個機制來控制風險，在米其林個案中，「共同合夥制度」就是讓治理機構化來避免人的風險。
除了「兩合制度」外，「接班工程」與「合夥制」是米其林董事會的另兩座基石，讓米其林的經營管理屹立不搖，百年不變。然而每個公司都需要考慮自身的行業特色與自身狀況設計出最適合的治理架構，沒法照單全收。
大股東與專業經理人的「共治制度」，是現代不可避免的現實，也是符合時代潮流的做法。只有分享才能做更大，但是分享之間，掌門人也須考慮權與責，權與利的對稱，只有兩者的平衡，才是符合制度治理的基本精神。
人，無法百年不死，企業，可以永續經營，要讓企業永續經營，需要機構化治理，要機構化治理，就要「法治」靠制度運行而非「人治」指揮。華人特色中，人治優先於法治，企業需要克服這點才能永續。需要把大我放在小我的前面，以公眾利益為優先，才能成就大事業。
參考資料：蔡鴻青，企業發展研究中心(2015)，滾動世紀輪胎之首-Michelin。家族治理評論，第三期，4-11
作者為台灣董事學會發起人
任編輯／周岐原
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