有些製造業的群聚體系是階層架構的「中央──衛星」體系。在這類群聚體系中，會有一家領頭企業協調製程，打點與顧客的關係，安排配送體系內部無法自行生產的零組件，至於隸屬於體系的「跟班」企業則執行各自的生產任務。有些群聚體系則以水平方式組織，由中小企業網絡針對特定製程進行協作。兩種群聚體系的供應鏈中，都有幾間因為各種因素而留在臺灣的企業。據估計，臺灣在一九九○年代對中國的出口中至少有三分之一（可能多達三分之二）是銷往臺商企業。以iPhone為例，雖然打上了「Made in China」的字樣，但手機帶來的價值裡，中國本地組織廠貢獻不到四％。來自臺灣與其他地方的零組件，對於價值的貢獻遠高於此。臺商企業也很仰賴在臺灣的事業夥伴提供商業服務與研發成果。
群聚模式有幾個大優點，其中之一就是使企業可以高度專業化，進而提升品質、可靠度與成品配送速度。企業對於各自任務的專精程度，讓它們有能力迅速根據產品設計變更做出調整。它們採用一種俗稱「兩頭在外」的生產模式：把從國外進口到中國的原物料與零組件組裝為成品，然後再出口到國外市場。由於隸屬群聚體系的企業所生產的零組件，會刻意做到能與體系內部其他企業（以及各地企業）所生產的零組件相互批配，最後的成品等於是模組化的成果，裡面的部件都是可以替換的，有利不斷創新，客製化也很容易。以高科技領域來說，我們不妨想像以下的畫面：星期六夜裡，在芝加哥的一間星巴克，買家用店裡的免費Wi-Fi下單客製一臺個人電腦。美國的品牌業者在星期日將訂單轉給臺灣供應商。日本、韓國、臺灣與中國製造的零組件在中國南方的廠房裡組裝成型，星期五之前就出貨前往芝加哥。這種「九八三生產流程」真是神乎奇技：九八％的零組件在三天內集於一處組裝，成品不到一週便能出貨。之所以能夠達到這種速度，是因為製造業群聚體系對於製程掌控已到爐火純青的地步。
早在往中國發展之前，臺灣人已是採取群聚製造業模式，但沒想到這種產業組織方式竟與中國的商業環境一拍即合。許多產業的群聚體系從臺灣一整個遷往中國。一旦在中國安頓下來，這些群聚體系就變得愈來愈緊密，愈來愈排外，社會學家陳明吉因此戲稱它們為「空中堡壘」。陳明吉這個比喻實在很有畫面，引人聯想到一種自給自足、不假外求的結構，而且固若金湯、難以滲透，跟所在地的社群保持著若即若離的關係。這個形容真是貼切。
供應鏈網絡遷往中國，對於顧客的影響意外地微乎其微。所有權與管理方式並沒有改變；供應鏈的組成也幾乎不受影響。臺商仍經常舉辦貿易展，數量眾多的攤位展示著從塑膠射出成型到電子組裝等製造服務，供跨國公司買家參觀瀏覽。臺商企業的顧客群也沒什麼改變，而且至少在一開始時，這些臺企所販售的產品維持著大致一樣的水準。臺灣製造商把降低的部分成本反映在價格上，這無疑讓顧客相當滿意。價格雖然降低，但在中國發展的臺灣製造業者也看著利潤不斷增加。臺灣經濟的一整個領域就此回春。
＊作者任雪麗（Shelley Rigger），美國政府東亞安全事務顧問，著名臺海問題專家，北卡羅萊納州戴維森學院東亞政治學榮譽教授，哈佛大學政府學博士。曾為國立政治大學及上海復旦大學訪問學者，進行臺灣研究長達四十年，已出版兩本關於臺灣政治及兩岸關係的學術專書和多篇論文。其普及著作《臺灣為什麼重要？》（Why Taiwan Matters: Small Island, Global Powerhouse），文字深入淺出，備受讀者讚譽。本文選自作者新著《從MIT到中國製造：臺灣如何推動中國經濟起飛》（春山出版）
