就在週一下午，手機好幾個Line群組都傳出巨大(9921)發給協力夥伴的信，有些企業老闆或主管覺得錯愕意外，我就默默複製連結，轉發一篇在2020年二月我在商周網站迴響熱烈衝上當日瀏覽首位的文章——《武漢肺炎暴露製造業「省成本不備料」陋習？錯，多庫存才是問題》。但我也不會為此感到洋洋得意，當末日博士好像有種眾人皆醉我獨醒的優越感，可這沒有對錯，就是企業經營的選擇而已。就像2021年外銷需求強勁，加上塞港、運費大漲、滿手訂單，甚至還有電子零件交期長達兩年，這個時候就還真有好事者拿上述文章來問我說「顧問，沒備庫存就做不了生意，嘿嘿～幸好我先備一堆，也沒被漲到價，你怎麼看？」
然而，2022年從健身器代工大廠力山(1515)第一季財報迎來六年多首度虧損，甚至供應商抗議積欠貨款；到現在換巨大宣布要展延供應商45天票期，從原先90天拉高到135天，市場一陣譁然。去年嗆我的捧油，出來面對啊（誤）。每一個事件，我們能從中看到或學習到什麼才是重點，我自己有三點學習想跟大家分享。
對巨大：輸了面子，但裏子可沒輸——生產體質的精實
就在巨大發表給協力廠商的一封信後，這兩天各家銀行開始拼命打電話，給巨大相關零組件供應商「關心」財務狀況，畢竟如果市場龍頭都打噴嚏，銀行總要關心供應商有沒有感冒。據說巨大發布當天，有另外一家自行車OEM廠也跟進，甚至其他公司也蠢蠢欲動，但看到社會輿論的負面聲浪反彈，mail只能放在草稿匣。
你說巨大真的要倒了嗎？就財報來看，其實沒有立即性的危機，流動負債第一大的冤親債主是銀行，如果銀行要收傘、抽銀根，相信要開刀也不會先找巨大。但你可能說「好恐怖！700億的流動資產裡，竟然有超過一半是存貨耶」。
我特別算了一下，巨大去年存貨佔營收比是37.72%，今年截至第三季為止的存貨營收比升高到52.9%，就算跟去年同期(41.78%)相比，也是很大的增幅。庫存多，會造成很多問題，例如人員、物料等相關費用的先行支出；但我們再挖細一點，就會發現巨大本質上生產體質的精實依舊無可挑剔，就如同它在年報時總會提到「豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)」一樣，巨大的在製品庫存占比不管營收高低、存貨多寡都維持在5%以下，甚至，原物料庫存佔整體存貨的比例，也從去年底的50.65%降到44.6%。（延伸閱讀：歐美解封，害巨大庫存暴衝，真是這樣嗎？專家：接下來要關注兩大指標）
為什麼我說他裏子沒輸呢？因為從在製品庫存的多寡來看，那是企業生產體質的關鍵，半成品庫存難以轉賣（頭已經洗一半），但原料或完成品庫存是公司策略選擇的差異，同時也跟外部總經環境、通路市場、原料漲跌等有關。所以生產體質的強化，不會因為景氣好壞榮枯而改變，這點至少我們看到了巨大的堅持與努力。
那為什麼巨大仍要發出這封信呢？我認為那是給供應商的一個信號，代表我中心廠短期內看淡市場需求，而且去年瘋狂拉貨到今年原物料庫存占比降低，就表示採購端已經一路在踩剎車。
但供應商畢竟無法接觸到終端市場，巨大有製造又有品牌，如果再加上票期展延，就是要告訴供應商說「哥，我真的不是不跟你做生意，是真的世道不好，我連票期都要拜託你緩一緩」。至少到明年第一季為止，都是真的不好，或許真要看中國解封的速度，決定巨大成品的去化能力。
但據某自行車零件廠總經理私下表示，巨大是台灣自行車業的龍頭企業，這樣的決定會對整個產業都有相當大的影響。甚至，這麼多年來第一次聽到巨大展延票期，可說是一種供應鏈信任關係的裂痕。信任這東西，建立要花很長時間，但要瓦解卻很快。
對廠商：共存共榮，那得是自己人——供應鏈仍是商業
巨大站在自己的角度，做出有利的判斷選擇，那如果今天我們是供應商的角度，又該從中學習到什麼教訓，而後提醒自己、改變思維作法呢？
當市場各種疑慮、緊張，甚至質疑聲浪四起時，巨大發言人說現金都夠，票期延長只是未雨綢繆，因為要跟供應鏈共享、共榮，這種場面話聽聽就好。現在後市看衰，所以有難同當；但前兩年各種營收創新高時，也沒看到有福同享，說要縮短票期45天。
今天如果你是供給者的角色，請記得「在商言商（Business is business.）」，我們能做的事情就是努力打磨自己的不可取代性，有沒有談判能力，比的不僅只是拳頭大（公司規模），有時骨頭硬（技術能力）也是關鍵。就像工具機業者如果想議價，你不會先找發那科開刀；傳產業者要議價，也不會對中鋼下手；電子業裡頭又有誰會對台積電大小聲？我也好奇，這次巨大所發出這封給協力夥伴的信，日本變速器大廠禧瑪諾(SHIMANO)有沒有收到？
今天共體時艱，明天你吃肉又喝湯。有能力的供應商自然也會在心中的小本本記上一筆，會造成往後交易成本的提高。那豐田(TOYOTA)是怎麼做的呢？據台灣國瑞汽車協力廠總經理表示，國瑞汽車不會改變票期，甚至一旦確定生產計畫需求，就算市場突然變動，需求如果變高，那麼最多變動量就是20%，大概就是加班2小時的負荷量；那要是需求減少，最多也是調整20%的量。市場端的劇烈變動由中心廠主動吸收，才能夠對供應商有所吸引。當然，遇到願意幫你擋子彈的中心廠，那供應商就得要配合豐田生產方式的改善活動，在成本、交期、品質上更加優化才行。但這才是比較健康的魚幫水、水幫魚關係。（延伸閱讀：股價8年大漲156％，祕密在一包可樂果：銷售快5成，聯華食被同業質疑也要做到底）
對市場：品牌通路，你口袋得要深——風光外表咬牙撐
很多人或許會好奇，如果去年第四季開始就開始耳聞終端市場庫存過高，那為什麼巨大的庫存仍然會持續攀高呢？一來有可能是因為已經訂購好的零件陸續進廠，沒有生產甚至就很難維持工廠員工最基本的生計，總不能叫大家一直打掃環境吧？（延伸閱讀：MIC的時代已經結束了！中美貿易戰之外，捷安特將產線移出中國，股價大漲近80%）
另外巨大作為品牌商，有著更大的壓力，雖然都說買氣低迷，但如果消費者想買的時候買不到，其他品牌就有可能趁虛而入，進而讓市占率板塊有所鬆動。市場需求大起大落之際，加上這一兩年運輸端的不穩定性，庫存拉高是可預見的結果。
或許你會問「難道就不能讓消費者等一下嗎？」當然可以啊，可即便如Toyota的新國民車Cross大缺貨，消費者就算品牌忠誠度再高，你可能還是要承受10%至20%的訂單流失。前兩年在自行車需求暢旺時，日本變速器大廠禧瑪諾(SHIMONO)堅持不隨之起舞，輕易擴廠擴線；就結果論，它的決策有效，可那是因為它是有知名度、指名度的B2B品牌！即便如此，依然要承受部分訂單的流失。因此你要捫心自問的是：當市場需求很多時，你能抵抗誘惑、承受機會成本的損失嗎？如果可以，表示你對你的品牌有信心。如果不行，那就在衝營收、押庫存時不是盲目忙碌趕單，設法提高自己的不可取代性才是重點。
商業戰場上，每一場戰役都值得好好思考、用心分析。因為不同產業間只是產品服務的形式有所區別，許多底層邏輯更值得探究。謝謝巨大，帶給我們一堂庫存、供應鏈與品牌的課。
本文獲授權轉載自個人部落格，未經同意不得轉載。原標題：45天，巨大展延票期對中小企業的三個啟示
作者為製造業大廠顧問，輔導企業導入豐田精實管理。
責任編輯/周岐原
