觀點投書:台電需要轉變策略,扛起離岸風電國家隊招牌

2020-04-27 05:40

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作者指出,台電一直都擁有解決問題的能力與文化,若能調整策略與步伐,必將是離岸風電國家隊的領頭馬車,甚而邁向世界級電力集團的願景。(圖/彰化縣政府提供)

作者指出,台電一直都擁有解決問題的能力與文化,若能調整策略與步伐,必將是離岸風電國家隊的領頭馬車,甚而邁向世界級電力集團的願景。(圖/彰化縣政府提供)

離岸風電是當前政府推動能源轉型的指標政策,由上緯發起,麥格理(Macquarie)、沃旭(Ørsted)、JERA等外商相繼投入共同開發的海洋能源在2019年底正式商轉,而台電離岸風電一期109.5MW在歷經許多的溝通與調整後,也預計可在今年底商轉供電,在在證明台灣發展離岸風電的可行性以及未來持續開發的潛力。然而近期台電在離岸風電卻再度傳出挫敗,或許這正是台電需要重新思考在離岸風電的開發策略的時刻。

四月14日台電的離岸風電二期風場大統包(EPCI)面對第七度的招標失敗,在增加預算與提出入股優先權等誘因下,只有一家廠商參與,且最後因投標文件不完備而廢標。風場建設並非一朝一夕,在地供應鏈更需要提早投資。在歷經多次招標後,當前正是台電需要重新思考離岸風電開發策略與方法的時刻,若只是不斷對著空無人處開槍,又怎能擊中敵人贏得勝利?

V20191016-風數據/綠能專題。離岸風電。(尹俞歡攝)
作者認為,風場建設並非一朝一夕,在地供應鏈更需要提早投資。(資料照,尹俞歡攝)

在國際市場上,丹麥Ørsted、德國EnBW、西班牙Iberdrola、日本JERA都是國營背景的綜合電業,各大集團近年皆積極在海內外擴展離岸風電經驗與獲利,不論是歐洲或是日本的經驗都顯示,這些經驗是促進公營電力集團轉型的催化劑,且公營電力業更可發揮既有優勢加速再生能源開發。國內方面,同是國營俱樂部的中鋼、台船皆擔起國家隊的要角。中鋼與CIP合作開發中能風場,持續在國產化工作達到階段目標,台船則與DEME Offshore成立合資公司,與國內外海事工程團隊競爭統包或是安裝、運輸等服務。為何理應最代表台灣能源業的台電卻似乎沒能順勢發展,掙扎於限制而未積極發展新的機會?

在歐洲經驗中,多個開發商成立合資公司共同開發風場是常見的模式,一方面分攤財務風險,二方面可各展所長。在不同的開發階段各開發商亦會買賣專案持份,以符合開發的風險與獲利偏好,取得最適利益。通常在開發前期風險較大,投入的預期報酬也越高;台電離岸二期已取得開發與併網權力,本應是最具價值的階段,然而卻讓人感到一手好牌正在用最不合理的方式出牌。或許台電開發離岸風電的核心目標不在商業獲利,而在以合理價格取得綠色能源,並促進在地產業,但台電目前操作不但價格不合哩,也正在流失在地產業發展時機。

台電的離岸二期風場為何屢次失敗,卻又不斷重複此作業?在媒體上台電說明受到採購法的限制而失去彈性,業界也認為該招標設計恐會讓承包商承受過大風險,特別是國產化項目恐怕難有解方。但是在台電提出的640.5億台幣預算於300MW規模風場,約每千瓩2億213萬元台幣(213m TWD/MW)的開發成本,雖然此合約包括更多規劃、設計與維運項目,但相較於國際再生能源組織(IRENA)報告中2018年全球離岸風機安裝平均成本每千瓩1億3,600萬台幣(136 m TWD/MW)[1],或離岸發展相當成熟的歐洲由WindEurope公布2018年的歐洲平均投資成本約每千瓩7,840萬台幣(78.4 m TWD/MW),台電的價格明顯過高。一般來說工程統包風險遠低於開發商,本應當搶著投標的高價格卻乏人問津,台電必須審視是否其存在極大的風險或是無法達成的項目,解決挑戰降低風險,而非花大錢等待一個可以創造奇蹟的承包商。 

20191016-風數據/綠能專題。離岸風電。(尹俞歡攝)
作者認為,一般來說工程統包風險遠低於開發商,本應當搶著投標的高價格卻乏人問津,台電必須審視是否其存在極大的風險或是無法達成的項目,解決挑戰降低風險,而非花大錢等待一個可以創造奇蹟的承包商。(資料照,尹俞歡攝)

該現況也反映台電在離岸開發方面可能仍缺乏深入與市場利害關係人溝通,而使得標案無法吸引任何具備相關經驗與業界聲譽的廠商投入,或建立正向的開發策略聯盟。台電是否知其不可而為之?在2018年台電報經濟部的「離岸風電第二期計畫可行性研究」結論建議中,亦提到應該採用分項發包並且分為五標,但台電至今卻是維持一大包重複七次。讓人不解為何台電在離岸風力開發的規劃卻讓人感到曖昧不明與畫地自限?

倘若國內採購法真的難以解套,在採購法早已存在的事實上,規畫時又為何沒將其納入考量?回顧台灣電業發展史,過去台電電源開發上也並非第一次受到國營背景限制,在90年代為了解套相關法規加速火力電廠開發,而由台電與民間合資成立獨立發電業者(IPP),如台灣汽電共生公司,那麼為何類似的策略與機制無法再次發揮?另一方面,若是國產化政策實有窒礙難行,台電理應有更好的管道與能源局與工業局溝通尋求解方,或是仿照中鋼採取與CIP策略結盟的手段推動國產化項目,而非不斷的重複招標作業。

中鋼公司整合業務與技術資源,成立「產業關懷小組」,主動關懷下游客戶,了解其需求。(圖/徐炳文攝)
作者指出,若是國產化政策實有窒礙難行,台電理應有更好的管道與能源局與工業局溝通尋求解方,或是仿照中鋼採取與CIP策略結盟的手段推動國產化項目,而非不斷的重複招標作業。(資料照,徐炳文攝)

此外,現況是否也是主管機關與立法監督機關的忽略。歷時近一年、多次招標,能源局看似處於被動管理的狀態,而六百多億元且動搖國家能源轉型的專案卻亦不見於立法院的監督力量。台電離岸二期對台灣離岸風電發展與能源轉型目標至關重大,300MW規模預計每年可發近1,000 GWh電量,是30萬戶台灣家庭用電,而 300MW的裝置容量所代表的國產化產能與工作機會更是不可忽略。不論是能源局或是工業局皆應清楚該案場對於達成政策目標的重要性,而應採取更為緊密的合作或討論,協助台電突破現況。 

當我們看到沃旭、JERA全球運籌帷幄的電力集團,亦期許台電能在離岸風電與再生能源業務更為茁壯。台電離岸二期正經歷一段泥沼,然而困於心,衡於慮,而後作,征於色,發於聲,而後喻 ;台電在多次招標失敗後,需要自問是否該轉變離岸風電策略。台電一直都擁有解決問題的能力與文化,若能調整策略與步伐,必將是離岸風電國家隊的領頭馬車,甚而邁向世界級電力集團的願景。

*作者為再生能源顧問,過去有多年企業永續發展顧問經歷,輔導國內大型電力業以及科技業永續發展,主要關注國內外企業碳管理以及再生能源發展策略。

註[1]:Future of Wind – Deployment, investment, technology, grid integration and socio-economic aspects, IRENA, Oct. 2019

 

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