假如新航必須救，那麼新加坡為什麼放棄了東方海皇航運有限公司（以下簡稱，海皇航運）？
失去新航未必不是壞事？
海皇航運成立於1968年12月；作為新加坡國家航運公司，海皇航運對新加坡建國初期的經濟發展起到重要的作用。1997年，海皇航運以8.25億元收購了擁有150年歷史的美國總統輪船公司（APL），但很不巧地在1998年，受到亞洲經濟危機的重創，海皇航運損失了4.6億元，而其債務超過40億元。該公司通過出售資產以清除債務，並在1999年再次實現盈利。
雖然海皇航運之後幾年仍出現虧損，但作為曾經是新加坡國家航運公司以及符合新加坡作為海事運輸樞紐的地位，筆者認為，新加坡政府應該協助海皇航運的。不過可惜，在2016年6月9日，其大股東，淡馬錫控股宣佈轉讓其擁有的股份給當時全球第三航運公司，法國達飛海運集團（CMA CGM）。這比轉讓金額高達34億元。
時任海皇航運總裁伍逸松曾指出，海皇航運過去的成功建立在其作為優質服務的商業模式之上，因此它的成本總是比競爭對手「高得多。他曾作出不少努力，包括通過各項舉措讓海皇航運開支減少18億元。然而，面對全球航運業低迷不振的局勢，他始終扭轉不了海皇的虧損狀況。伍逸松認為，海皇易主不會影響新加坡作為海事樞紐的地位，法國達飛輪船全面收購海皇輪船，反而會提升新加坡的地位，因為達飛將把區域總部移來新加坡，途徑新加坡的貨船量預計也會增長。此外，海皇的品牌將得以保留。
值得留意得是，伍逸松是新加坡共和國武裝部隊第五任三軍總長，1980年榮獲武裝部隊海外獎學金出國深造；在離開海皇航運後，他2017年9月1日擔任新加坡報業控股執行總裁，而並非因營運海皇航運失利而影響其外界對其管理能力的質疑。若以新加坡政府宣導的精英治國的方針，伍逸松是精英之一。
若按照他這位精英的思路與說法，新航過去的成功確實和海皇航運一樣，都是建立在其作為提供優質服務而收取較高的費用的商業模式之上；不過若遇到全球航空業低迷不振的局勢，新航將和海皇航運一樣，會面臨巨額的虧損，而這已經在疫情下出現了。另外， 假如新加坡失去了新航，新加坡也不見得就會失去航空樞紐的地位，而接盤者也可能將把區域總部移來新加坡，並保留新航的品牌。簡單來說，就像失去海皇航運一樣，沒有新航不見得是壞事。
拯救企業不能短視，需要有遠見
索尼創始人盛田昭夫在其唯一一部自傳體商業戰略論《日本製造》中認為，經營企業時，不能單純地依靠一年四個季度的資產負債來做出判斷；一些高管為了讓企業的報表看起來漂漂亮亮，從而吝於投資公司的未來，從而損害了公司的長遠利益。如果只會在帳面上做文章，用明天的赤字來換取今天的黑字，在他眼中，這根本不是經營管理，僅是「雜技演員「。如果腦子裡只有利益，就會錯失未來。
一味追求利益回報的美國企業管理者有句「名言」：「我幹嘛非得考慮企業多年後的事情？幹嘛非得犧牲當下與我相關的利益？難道是為將來接替我的人做貢獻？」
其實，這是目光短淺之舉，最終會導致企業喪失競爭力。
對於新航或者其他受疫情重創的企業是該救，還是不救，應該首先考慮該企業所處的領域是否處於日落西山還是茁壯成長的情況，並且仔細研究該企業是否掌握了核心技術能力與競爭力。與此同時，該企業是否對未來進行了投資，或是長久以來僅靠今日的黑字來維持高業績？僅靠今日的黑字來維持高業績，在疫情底下，就會陷入經營問題；即使疫情過後，該公司的未來也舉步難行，因此還不如不救，將有限的資金拯救其他有「未來的」明天企業。
若以新航的情況來看，筆者認為，它與海皇航運面對了相同的困境；假如新航管理層仍不痛定思痛地進行大刀闊斧地改革，而是抱著僥倖地心態認為只要度過此難關，就會逢凶化吉，那麼這肯定是大錯特錯，難保不會步上海皇航運的後塵。
＊作者為關注港臺事務的斜槓青年。
