要完全承擔客戶體驗的CCO 很有可能會將開具發票流程視為惹惱客戶的原因，並想辦法改善。對比較大的公司來說，這可是相當重大的承諾，要讓所有發票都準確、簡單而及時，這對客戶是絕對正面的事，不可能有人會反對這一點。但這其中牽涉到龐大的心力，而且一定相當艱難，但最後的結果是什麼？給客戶更好的經驗？當然。公司有更多收益？也許，但很難計算。獲利率提升？大概，但還是一樣很難計算。現有的客戶花更多錢跟你買東西？有可能，但你要怎麼才能證明？
現在你知道挑戰在哪裡了，我知道有許多人在美好的舊時光裡扮演這樣的角色，並且感到非常滿足，知道他們的努力真的能夠改變客戶體驗並改善自己公司的形象，受到客戶信任。但是如此努力工作、做了這麼多好事，卻無法明確將成果連結到董事會評估執行長的工作表現，這一直是件困擾的事，結果是讓投資這份昂貴職位成為一種風險，而大多數執行長都不願意花這筆錢。
當然，你可以怪罪他們不以客戶為核心，但我們都是為某個人工作，如果董事會要執行長為收益、獲益率、產品品質和市占率負責，而CCO 又無法將他的成果連結到這些，那麼執行長決定不將CCO 納入主管團隊也是情有可原。
對我們所有人都有好處的是，CX 已經成功進入了幾千家公司，改變了他們與客戶互動的方式，但是這條原則很少會重要到需要產生一個CCO 職銜。
CX 和客戶成功學是同一張拼圖中的兩個部分，而且至少在某一方面有很明顯的重疊，調查之後就能提供對未來發展的見解以及客戶的意見回饋。
大多數情況而言（但不僅限於此），CX 能透過客戶滿意度調查來自我評量，以前述那個討論開具發票的例子來說，計畫一開始很可能是先做調查，詢問客戶是否滿意賣家開具發票的流程，或許還能深入探究關鍵元素，包括準確、簡單和及時，將之做為計畫的基準線，然後計畫結束後再用相同的問題做一次調查，兩相比較之後就能量化出獲益，所付出的心力也不算白費，這樣能夠非常合理判斷出這項承諾的可行性。
CX 和客戶成功學之間會有重疊，是因為客戶成功學也會運用意見調查來了解客戶健康狀況（客戶成功法則4），這樣的結果並不完整，但來自客戶的直接回饋一定是客戶健康整體狀況的一部分，有助於客戶成功團隊決定該優先採取哪種客戶互動。因為兩個團體的目標其實是一樣的，都是為了改善客戶健康以及客戶體驗，好讓客戶對公司越來越忠誠，所以有可能會開始整合成一個組織。
在BC 的時代，甚至對現今非採訂閱模式的公司來說，通常會認定CCO 的角色是負責行銷工作，甚至是用來取代行銷長（chief marketing officer，縮寫CMO）這個職銜，無獨有偶，CX 通常也依附行銷而生。這兩者都傳達出訊號，代表資訊的力量及其對任何人、所有人都易如反掌的可取得性又主導了一波正面潮流。
一般而言，許多行銷組織都傾向將自己定位在公司的基線，並與客戶往來，不只是賣東西給他們，而是解決問題的方案。今日的客戶因為能夠取得資訊而更為強大，不能只是將他們視為買家，他們想要有人傾聽、與之交流，基本上要把他們當成夥伴，這就成為行銷副理、CMO 或CCO 等人的最崇高目標，能夠為公司其他渴望能夠更深究、理解客戶的人帶來絕大好處，既然沒有其他組織能夠針對客戶擬定策略，行銷自然就接起球來往前衝。
客戶支援和服務部門每天要跟客戶進行幾千次互動，也有類似的機會，不過他們每天要專注在解決客戶的問題以及完成服務專案，所使用的技巧反而不利於他們發展公司所需要的策略或長期重點。
作者/ 尼克．梅塔, 丹恩．史坦曼, 林肯．墨菲
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