2001年，他靠精品在東區殺出一條生路；2007年，又靠餐飲讓微風台北車站一戰成名，至今人潮滿滿，執行董事岡一郎還曾透露：「每家店後面，至少有3家等著候補。」不難想像，廖鎮漢想複製過去的成功模式，靠重押餐飲在信義區突圍。
然而，兩者情境會一樣嗎？
2家知名百貨高階主管指出，百貨餐飲化確實可減緩電商衝擊，但它也藏有3大局限。
首先，當方圓半公里內的百貨都在重新改裝餐飲，或操作新品牌，各家聚客力自然下滑。
其次，人流需求高。人1天可以買10幾件衣服，但最多只能吃3餐，因此餐飲邏輯與零售不同，不靠品牌間相互競爭，而是必須極力把餅做大。唯有足夠而穩定的人流，才能把每間餐廳都餵飽。
最後，成長幅度弱。餐飲的營收公式是座位數×客單價，再加上台灣消費者喜新厭舊，通常餐廳剛開幕時客滿的業績，已是它最好狀態，不可能再竄高。隔年若想拉升成長幅度，一是升級菜單，拉高客單價；二是汰換再找新餐廳進來，但得冒著招商成本增加且得罪廠商的風險。
「可這又牽涉到bargain power（談判力），當初微風北車開幕前5年，人潮沒停、業績破表，每個廠商都想進去。但（微風）南山卻相反，開幕沒多久，人潮與業績就不好，主導權完全不同！」一位餐飲品牌總經理說。
高德璇指出，微風南山已達成預期業績目標，主要成長動能為頂級餐廳，如巴菲特最愛的Smith & Wollensky牛排館，每月業績可達2千萬；2千坪微風超市乍看人潮不多，但客單價達800元到1000元（編按：約全聯的1倍），也已開始賺錢。
多家廠商直指開幕至今業績砍半，但微風南山稱業績達標，雙方有如羅生門，各說各話。但微風南山想複製北車成功經驗，以「汰舊換新」、要廠商「遞補得宜」的買方市場之姿，迎戰競爭早已白熱化的信義區，再加上硬體屢屢出包，確實已面臨挑戰。
新零售時代，百貨多將餐飲視為萬靈丹，不斷擴大占比。如今市場情勢悄悄轉變，蜜糖雖尚未變成毒藥，但效應遞減、人流要求高等副作用，已浮上檯面。微風南山這波爭議，是否會成為百貨餐飲化的轉捩點？值得後續觀察。
作者/蔡茹涵、李雅筑
本文獲授權轉載自商業周刊
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