事實上，去年經濟部因應「缺水」，曾試圖納入多元KPI，只是當時仍屬一味「增量」的單向思維。今年將原先的指標「供水量」，改為「可用水源量」，蔡明芳肯定此調整，因為包括減少浪費、盤點既有水源，才是從源頭解決缺水的進步做法。
雖然整體有進步，但，仍有部會「老毛病」不改。例如，財政部為落實債務控管，今年持續以「債息支出占稅課收入比率」為衡量指標，並把目標值設在7.03％，看似比去年7.5％進步，但台北商業大學財稅系教授黃耀輝認為，政府超徵的稅收年年創新高，這個KPI單靠分母，即「稅課收入」衝大，就很好達標，卻難以反映管控債務的實效。
再看文化部，多項KPI都類似「博物館規畫多元族群展示、教育與公共服務場數達50場」這類投入型指標。雖然文化部去年就向我們解釋，文化發展不會一蹴可幾，難以用數字做績效指標，應找出適合台灣文化的調查方法及「文化發展指標」。但迄今只看到文化部延續去年的KPI，並未提出具體調查方法或創新指標。
欲導入Google、推特愛用的當紅指標
確實，以政府任務的龐雜，固定一套遊戲規則，可能並非適用所有部會。這也延伸出我們的第四個發現，政府從去年開始，正著手研究另一套目標管理制度：OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）。
這套制度，被許多知名企業如Google、推特所運用，相較於KPI著重結果與考核，OKR則重在創新、挑戰。同時，OKR強調定期檢視進行中的工作，以確保組織朝正確方向前進，讓組織更具隨機應變的能力。
但，我們好奇，政府過去連KPI都做不好，現在能採行更須主動性的OKR嗎？
輔導公部門組織與人力管理多年的滙豐銀行人力資源處前資深副總裁、中華人力資源管理協會常務顧問陶尊芷指出，傳統公部門文化習慣服從，上級一個指令，下級跟著動作；若主管只把KPI視為形式，過程中不討論，下級就對政策施行方向不明，等年終才檢討，這種文化，是促使KPI設定變得保守，政府組織績效無法提升的主因。
「政府組織是很大的，有時部長太忙，就讓KPI每年這樣過了……。」陳良基為部長們緩頰，但他也認為，部長1年可以管好3個指標「就不錯了，」因此，改版後的10大部會KPI「既然已經減到3項，部長應該下去親自檢視才對。」
換言之，不論KPI或OKR，重點仍在於「人」：領導人能否帶著團隊，讓這些制度工具發揮真正效用。這也是商周連續追蹤政府KPI五年，不變的初衷。我們樂見政府開始認真思考、尋找適切的政策管理工具，讓公務體系能夠真正動起來。
作者/管婺媛、侯良儒
本文獲授權轉載自商業周刊
