成功是每一家公司都追求的。很多優秀人才在單打獨鬥時特別有「結果導向」意識，也能一次又一次創造好業績，而成為主管之後卻發現，驅動「結果導向」完全不像一個人奮鬥時那麼容易。
初當團隊主管，我也踩雷
我在職業生涯早期沒有什麼領導力，甚至可以說是一個失敗的主管。
印象中第一次帶團隊帶了兩個人，這兩個人性格迥異，一個乖巧懂事，另一個獨立自主。乖巧懂事是我的評價，她比較聽話，我讓做什麼就做什麼，不少做一分，也不多做一分。當年我以為這是好事，但現在來看，其實這是有欠缺的：主動性和擔當都不夠，只顧掃好自己門前的雪，其餘的不聞不問，如果醬油瓶不歸她管，真的是倒了都不會去扶。
另一個成員相對能幹，績效卻不穩定，做事總挑剔，而且口氣很硬。每當我指出不足之處，她總能第一時間拋出很多「理直氣壯」的藉口，經常弄得我哭笑不得。當時我畢竟也很年輕，沒有太強的定力和包容心，無法理解她的立場，也不會循序漸進地引導她，雙方產生了很多分歧，以至於後面我對她很不滿意，而她也去找人事經理，說我對她「過分嚴格」。
現在回想起來，不管這個員工的素養怎麼樣，當時我的功力的確不夠。一個好的主管應該可以管理和引導任何下屬，能用適當的方式激勵對方、幫助對方成長。
透過在職場中累積、歷練，漸漸地，在遇到任何類型的下屬時我都能談笑風生地對其施加影響，因人而異地與之溝通，給予有效的（不僅是正面的）回饋來幫助對方成長，達成團隊績效。
其實，我覺得領導力不是一項單獨的能力，而是一項綜合能力，是一種高階的影響力，領導力強弱並不取決於職位的高低，而取決於我們能否從宏觀和大局出發看問題。領導力代表一種更遠大的思維和責任格局，關鍵在於我們能否跳出個人局限，以整體、多面、均衡的思路帶領團隊應對複雜的世界。
領導力是具有前瞻性、引導力、責任心和管理能力的綜合，能持續為他人賦能，激發每個人的潛力，讓大家有更優秀的表現。其實在職場中很多團隊的高層主管擁有的只是管理能力和技巧，很多執行能力強的員工反而能將領導力發揮得淋漓盡致，他們把己視作激勵者、協調人或溝通的橋樑，得以更好地發揮領導力與影響力。人力資源領域有個非常著名的詞，叫作influence/lead without authority，即沒有權威職位情況下的領導力／影響力。
在國際組織與領導力協會（IAOL）的高級領導團隊發展專案中，人們嘗試定義「個人領導力框架」，提出領導力包含如下兩層含義。
一是「處事」，包含能力和經歷。其中，能力是指技能和行為；經歷是指經驗和反思、應對的能力，這兩點共同決定我們的處事結果。
二是「做人」，包含人格特質和動機。人格特質是指個人具有的特質、資質、個性和智力；動機則是指影響個人職業路徑、目標的興趣和價值觀，這兩點共同決定我們將去往哪裡、成為誰。
評估一個人的領導力時，我們會探索這個人為什麼這樣做事、這樣選擇，其激情、動力都來自哪裡，以及他會引導團隊用什麼樣的激情去做事。追根究柢，領導力代表值得信任的能力和值得期待的共同目標。
當主管要經歷的四個階段
大部分員工都是因為個人績效好而成為主管的，我也一樣。剛當主管的那段時間，我恨不得事無巨細，萬事親力親為。為什麼呢？因為員工做事實在是太慢了！
1. 與其耗費大量時間、精力與對方講你到底要什麼，還不如自己動手。
2. 與其講完之後對方貌似理解但交上來的東西與你想要的大相徑庭，並在這個過程中不斷浪費時間和情緒，還不如自己動手。
3. 與其拿著下屬70分的方案苦口婆心地輔導一番，還不如自己改。
我的思考有了盲點，認為什麼都沒有自己做快。我自以為是地認為：「靠他們，團隊績效會下降的。以我優秀的能力，一個人就可以是一支隊伍！」事實證明，一開始我還能救救火，但時間一長就開始吃不消了。
雖然當了主管，但自己已筋疲力盡，每天加班，任務的上傳、下達和執行，通通由我自己來。
下屬一開始還在旁邊觀察學習，但慢慢有了習得無助感，開始「看著我忙」。有人甚至心存看熱鬧的心態，覺得「既然你那麼能幹就都你來幹吧。」
結果可想而知，不但沒有維持高績效，團隊穩定性反而成了問題——有的人因為「沒有價值感」而離開，有的人因為「沒有成長」而離開，有的人雖然留了下來卻只是在混水摸魚⋯⋯
最後，辛苦的人依然是我自己。血淚吞得多了，我才慢慢總結出經驗，認識到當主管要經歷以下四個階段。
第一階段：剛從一員大將變為主管
處於這個階段的人容易像一開始的我一樣，自己當多面手、苦行僧，急於追求績效和效率，事無巨細，事必躬親，投入大量時間、精力，卻費力不討好，與大家相處得也很不舒服。
因為潛意識裡你把自己與下屬的能力放在同一個水準下對比，你在下意識地證明自己「能幹」。處於這個階段的主管對結果有一定的敏銳度，但仍停留在透過快速單打獨鬥達成結果、證明自己厲害的個人英雄主義階段，逃不脫、放不下「與下屬比較」的執念。
第二階段：主管可以有意識地做到「自己做一部分，下屬做一部分」，開始做「局內人+ 旁觀者」
此時，你對團隊的分工相對明確，對每個下屬分別擅長什麼了然於胸，大家各司其職，可以將工作做得很好。處在這個階段的主管雖然正在逐步擺脫但還沒有完全放下「證明自己最強」的執念，還在親自做一些可以交給下屬的事情，也還沒有完全跳出來，思考團隊最想要的是什麼、要去往何方，只知道先向前走。處於這個階段的主管，結果敏銳度的層級提升了，不再單打獨鬥，但依然無法給團隊清晰、視覺化的要求。
第三階段：主管開始有意識地完全放手讓下屬去做，自己當旁觀者
在這個階段你會發現，當主管真的很舒服，特別是當你招到一個得心應手的下屬時，或者你把一個新人培養出來時，你就可以開始享受「放手的快樂」，這時你可能略微有點懶散，開始依賴下屬。
其實這個階段問題也很多，因為你的心態與第二階段時一樣，還在用要求普通員工的眼光要求自己，認為工作任務已經被下屬完成了，自己可以很舒服了。你沒有看到，自己身為主管，思維需要再上一個臺階。你偶爾會有一點戰略性目標，但日常工作中很少主動做戰略性思考，遇到擋路的「妖怪」也只是讓大家打打殺殺。處於這個階段的主管，結果敏銳度繼續提升，在短期內對管理團隊有結果和方向面的指導，但是前瞻性不足。
第四階段：領導力的最高階段，此時你是引領者
你本人不一定要擅長、精通太多一線技能，但是你有理想、有抱負、有同理心，還知道每個團隊成員的特質，你可以放他們各自打拚，同時又有合適的方法把他們一個一個都「收」回來。你用共同理想「圈住」他們，一路上做他們的精神嚮導和鞭策者，直到最終完成目標。處於這個階段的主管，結果敏銳度最高，能用願景激勵團隊，真正做到比團隊成員「站得高、看得遠」。
每個主管的發展都要經歷這四個階段，很多人停留在第二階段或第三階段就不再提升了。原因是處於這兩個階段他們也可以過得比較舒服，即使團隊規模不再擴大，外部環境也不再變化，處於這兩個階段的主管也可以在一段時間內過得比較舒服。但是，要想讓自己和團隊有長足的發展，特別是以後想去做公司高管，或者做創業公司的老闆，就必須向第四個階段邁進。
而成為一名領導者，其實並不需要誰的任命。TED 演講「如何發起一場運動」講述了追隨者讓一個怪人變成領導者的故事。演講中提到，想要成為一名領導者，要做到以下幾點。
首先，你需要敢於公開展示自己的行動，藉此吸引追隨者。
其次，你要善待追隨者，因為新人加入後，在行動上模仿的往往不是你，而是你的追隨者。
最後，保持謙卑的心態，要知道你的領導者光環至少有一半來自你的追隨者。
找到一件你認為有價值的事，大膽去做，持續並公開地做下去，那樣你有很大機率會吸引一些追隨者，那時你就變成了一名領導者。帶著這群志同道合的人，你可以走得更遠。
作者介紹：瑞米
北京大學博士，500強外商高階主管，婧鑒諮詢創辦人，精力管理教練。擅長精力管理、時間管理、情緒管理、壓力管理等。願景是帶讀者一起，擺脫懵懂、迷茫、疲累和忙亂的狀態，獲得從容、有成就的人生。
「在過去十多年的職場生涯中，我一路在拋棄舊我、持續學習。現在回頭去看，我真的可以欣慰地說，這種持續學習的能力、持續在有限條件中挖掘無限可能的職場敏銳力，成就了現在的我。」
本文經授權轉載自時報出版《職場複利學：500強企業主管的職場必備七大敏銳度，沒有前輩教也能快速成長》
責任編輯／郭家宏
