另一個較不那麼明顯的例子是世界上身價最高的企業之一的蘋果公司，它當然是一家傑出的科技公司，但並不是一家新力量型公司，它採行舊力量模式，默認舊力量價值觀。蘋果公司對狂熱的消費者群供應其高度嚮往的產品，並以「我們最懂」的心態做這件事。他們打造出連我們都還不知道我們想要的產品，再把這些產品呈現給消費者，我們唯一要做的事就是消費。
蘋果是個著名的保密且難相處的合作者，它的持續優越提醒我們，舊力量模式仍然可以創造何等的成功。不過，多數組織難以變出蘋果那樣的魔法。
「招收成員者」象限
落在此象限的組織採行新力量模式，但仍然信奉舊力量價值觀。縱使有維基百科等採行新力量模式的組織作為開放與民主化的指引燈塔，我們仍然見到Uber 或臉書等組織，已經由同儕導向的網路締造了巨大規模的成功，但在對待用戶、聚積價值，以及分享資訊方面，仍然傾向舊力量價值觀。
我們看到「招收成員者」面臨越來越大的壓力，因為精明的群眾和競爭對手開始強調他們的烏托邦訊息與行使權力的方式之間的不一致。不過，很多這類組織仍然持續壯大：伊斯蘭國（ISIS）、白人優越主義者，以及其他精通數位工具的仇恨團體，相當巧妙地結合分權化社交媒體大軍和高度威權風格的價值觀。
許多組織正在新力量羅盤上移動，或是嘗試這麼做，試圖往「群眾」象限靠近。例如遊說比爾．蓋茲從化石燃料相關事業撤資，邀請讀者和記者一起編纂該報的「統計」資料庫，記錄遭到美國執法人員殺害者的資訊。
不論是朝右上象限快速移動，或是緩慢地、有策略地走出「城堡」象限，現在我們全都必須了解，並且要能夠運用全新的新力量技巧。這些新能力對人們的日常工作生活、玩樂生活，以及整個社會的含義。
*作者傑洛米．海曼斯（Jeremy Heimans）出生於澳洲的政治與社會運動人士，現居紐約。曾任牛津大學全球經濟治理計畫研究員，麥肯錫管理顧問公司策略顧問。擔任Purpose組織（2009年創立）共同創辦人暨執行長，該組織建造與支援世界各地的社會運動，也負責Google、比爾．蓋茲基金會，以及美國公民自由聯盟的顧問工作。在2005年共同創辦澳洲的政治組織GetUp，現已發展成為澳洲現今最大的行動社群之一；亨利．提姆斯（Henry Timms）現為紐約林肯表演藝術中心執行長、史丹佛大學慈善與公民社會研究中心（Stanford PACS）客座研究員。曾任紐約市144年歷史的文化與社區中心92nd Street Y（簡稱92Y）的總裁暨執行長，他擔任行政主任時，與同事在2012年共同籌劃「＃GivingTuesday」活動，運用新力量模式的動員方法，擴散成影響力極大的無領導人運動，人人皆可應用，並且成為一個國際性慈善日，《快速企業》雜誌也將92Y評選為「最創新的公司」之一。本文選自作者新著《動員之戰：在超連結世代建立、說服、引導群眾，達成最佳效益》（天下雜誌出版，譯者李芳齡。）
