主管聽取部下們的現場意見，是非常重要的事情，因為最了解現場的人是部下。這時，如果主管脫口說出，「以前我是這樣」、「我自己的做法是這樣」，就會扼殺掉團隊的成長。 「因為自己比部下更了解現場，所以部下會願意聽我的」，主管往往會有這樣的錯覺。主管應該做的是，聆聽部下們提供的資訊，然後根據那些資訊做出判斷。
主管不可以把過去的做法強加給部下，和部下競爭。主管肩負團隊責任，所以只需要聆聽決策相關的必要資訊就夠了。因此，上司不需要比部下更了解現場，主管「應基於上司的責任，立足於下達指令的立場」，過與不及都不行。
提問四：你是否以「管理」為優先？
其實這一點和前面「你是否和部下競爭？」的提問是相通的，許多主管即便已經當上主管，卻仍然以員工的身分自居。尤其是剛當上主管的人，幾乎都把自己當成一名員工，將自己當成「球員兼領隊」。這個時候，最重要的心態是，「就算自己的分數很差，依然能夠確實地指導部下」。
糟糕的球員兼領隊，在自己的分數不佳的時候，會覺得很不好意思，喪失自信。「連我自己都做不好，根本沒臉說部下……」就會這麼想。「球員」和「領隊」的角色，應該隨時以「領隊」的角色為優先。就算自己做不出成果，團隊的責任者永遠是主管。
不論在任何時刻，都該專注於「領隊」角色。搞不好你的上司會跟你說，「身為主管的你，應該率先拿出成績！」就算如此還是應該謹記，「以部下的管理為優先」。只要團隊能夠做出一番成績，「由你來做！」的這句話就不會再出現，你必須深信並且等待，絕對不要忘記「管理優先」。
提問五：你是否太過在意「部下會不會離職」？
主管不需要太過在意，員工會不會離職的問題。你本來就不該承擔員工的「離職、不離職」，你根本無法阻止不想順從組織規則的人，或是缺乏成長動力的人離去。公司的成長，就等於是自己的成長，只要有這樣的認知，那個人就不會離職。可是，在一定機率下出現離職者，也是難免的事。問題不在於主管，而是那名員工的「個人問題」。
主管不該為「弱者的離去」而挫敗、放棄，基本的觀念是「善用每一個人」。嚴格來說，就是「只要是想努力的人，都應該好好地善用」，只要組織持續發展，不論能力高低，所有人都能成長。主管唯一能做的，就是給予成長的機會。所以完全不需要為了不讓部下離職而配合部下，主管最不該做的就是為了防止他們離職，而把「無關成長的東西」當成誘餌。
「為了讓部下們能更輕易達成目標，而降低標準」、「每周帶部下們去聚餐一次，聆聽他們的煩惱」、「把員工旅遊當成獎勵」這樣的管理方式，對部下的成長完全沒有半點效果。帶可能離職的部下去喝酒，自以為自己做了件「好事」，其實是大錯特錯，那只不過是自我滿足罷了。這裡同時也引出了第一個提問，「你想當個好人嗎？」其實，只要你做好主管該做的事情，員工的「離職或不離職」就不該是你的責任。
以上五個問題，就是戴上主管假面之前該做的準備。每一個問題都是為了確認，你是否具備團隊主管的「核心」資格。然後，當你的答案搖擺不定時，或許正是你的團隊陷入危機的時刻。那麼，身為主管的你，是否能夠做出正確判斷？團隊核心是否穩固呢？這將是非常重要的事情，請務必反覆地自問自答。
作者介紹｜安藤廣大（Kodai Ando）
識學股份有限公司董事長。1979年出生於大阪，畢業於東京早稻田大學。曾任職於NTT DoCoMo，歷經J-COM Holdings Co.Ltd.（現為LIKE）的J-COM（現為LIKE Staffing）擔任營業副本部長。
2013年初遇「識學」這個概念，開始獨立創業，以識學講師的身份協助數家企業提升業績，並在2015年創立識學股份有限公司。2019年，創業僅3年11個月，便讓公司成功掛牌上市。截至2021年1月至今已有2000家公司導入他所提倡的識學概念。
本文經授權轉載自方言文化《老闆把你當心腹，部屬一路跟隨的「主管假面思維」》（原標題：實踐 改變思維的五個提問）
責任編輯／梁溶珈
