編按：想成為一位好主管，卻不知道該如何管理下屬嗎？當好人與下屬搏感情、過度給予激勵、強加給部下自己的經驗，可能都在扼殺團隊成長，這些行為是許多剛成為主管或中階主管時常有的狀況！如果想變成一位優秀的領導者，先用這5個問題做檢視，幫助自己快速上軌。
提問一：你想當個「好人」嗎？
過去的你和職場的同輩或後輩，應該都有不錯的感情。但當成為主管，有了部下之後，企圖打好關係的「感情」卻會形成阻礙。
首先那些原本跟你感情不錯的人，會開始跟你保持距離。人世間有個守舊的觀念，「友善的人就是好人」，人若是友善，表面上的恐懼就會相對減少，讓人感到舒服。可是，友善同時也很難讓人感受到成長所需要的恐懼，因為緊張感就會消失，就會逐漸形成敷衍了事的關係。
另外，主管必須保持「公平性」。除了主管平等對待部下之外，讓部下認為「公司是平等的」也非常重要的。人是愛比較的生物，「只有那個人受到特別待遇」、「同期的同事當中，只有那傢伙有特殊待遇」，部下會對這一類的偏坦特別敏感。正因為如此，上司和部下之間才必須保持適當距離，只要上司能夠主動保持距離，組織就能有所發展，部下最終也能有所成長。
提問二：你能忍受「等待」嗎？
優秀的員工有時無法理解，為什麼其他員工做不出績效。其實在做出績效之前，會有所謂的「時差」（Time Lag）。只要主管出手相助，部下就有減少失敗的機會，但在那個同時也會被剝奪掉學習的機會，所以主管不能太過焦急。
主管應要把重點放在一季或一年的目標達成上面，越是居於高位，越是應該具備長遠的眼光。「在等待結果出爐的期間，不會讓部下認為公司或團隊太過輕鬆嗎？」應該也有主管會擔心吧？就算如此，還是只能「等待」。
剛畢業進入公司，看到其他部門的人似乎都工作得十分愉快，這時也許有人會質疑，「為什麼自己的部門會如此沉悶呢？」可是，主管還是應該忍耐。管理是必須每天持續的長期抗戰，越是失敗的主管，就越是無法等待，總是在意部下的動機，情不自禁地給予激勵。然而提高士氣，促使人採取行動的做法，就像是「麻藥」，就算一開始非常有效，最後仍會逐漸喪失效果，以至於就必須要用更加強烈的刺激。
經常看到有些公司為了提振員工的士氣，而舉辦類似「避暑」那樣的聚餐活動。但幾次下來就成了例行公事，變成一種毫無意義的形式，即便再不願意，仍必須出席參加，結果反而本末倒置。所以請抱持著長遠的眼光，並且耐心等待部下們的成長。
提問三：你是否和部下「競爭」？
主管聽取部下們的現場意見，是非常重要的事情，因為最了解現場的人是部下。這時，如果主管脫口說出，「以前我是這樣」、「我自己的做法是這樣」，就會扼殺掉團隊的成長。 「因為自己比部下更了解現場，所以部下會願意聽我的」，主管往往會有這樣的錯覺。主管應該做的是，聆聽部下們提供的資訊，然後根據那些資訊做出判斷。
主管不可以把過去的做法強加給部下，和部下競爭。主管肩負團隊責任，所以只需要聆聽決策相關的必要資訊就夠了。因此，上司不需要比部下更了解現場，主管「應基於上司的責任，立足於下達指令的立場」，過與不及都不行。
提問四：你是否以「管理」為優先？
其實這一點和前面「你是否和部下競爭？」的提問是相通的，許多主管即便已經當上主管，卻仍然以員工的身分自居。尤其是剛當上主管的人，幾乎都把自己當成一名員工，將自己當成「球員兼領隊」。這個時候，最重要的心態是，「就算自己的分數很差，依然能夠確實地指導部下」。
糟糕的球員兼領隊，在自己的分數不佳的時候，會覺得很不好意思，喪失自信。「連我自己都做不好，根本沒臉說部下……」就會這麼想。「球員」和「領隊」的角色，應該隨時以「領隊」的角色為優先。就算自己做不出成果，團隊的責任者永遠是主管。
不論在任何時刻，都該專注於「領隊」角色。搞不好你的上司會跟你說，「身為主管的你，應該率先拿出成績！」就算如此還是應該謹記，「以部下的管理為優先」。只要團隊能夠做出一番成績，「由你來做！」的這句話就不會再出現，你必須深信並且等待，絕對不要忘記「管理優先」。
提問五：你是否太過在意「部下會不會離職」？
主管不需要太過在意，員工會不會離職的問題。你本來就不該承擔員工的「離職、不離職」，你根本無法阻止不想順從組織規則的人，或是缺乏成長動力的人離去。公司的成長，就等於是自己的成長，只要有這樣的認知，那個人就不會離職。可是，在一定機率下出現離職者，也是難免的事。問題不在於主管，而是那名員工的「個人問題」。
主管不該為「弱者的離去」而挫敗、放棄，基本的觀念是「善用每一個人」。嚴格來說，就是「只要是想努力的人，都應該好好地善用」，只要組織持續發展，不論能力高低，所有人都能成長。主管唯一能做的，就是給予成長的機會。所以完全不需要為了不讓部下離職而配合部下，主管最不該做的就是為了防止他們離職，而把「無關成長的東西」當成誘餌。
「為了讓部下們能更輕易達成目標，而降低標準」、「每周帶部下們去聚餐一次，聆聽他們的煩惱」、「把員工旅遊當成獎勵」這樣的管理方式，對部下的成長完全沒有半點效果。帶可能離職的部下去喝酒，自以為自己做了件「好事」，其實是大錯特錯，那只不過是自我滿足罷了。這裡同時也引出了第一個提問，「你想當個好人嗎？」其實，只要你做好主管該做的事情，員工的「離職或不離職」就不該是你的責任。
以上五個問題，就是戴上主管假面之前該做的準備。每一個問題都是為了確認，你是否具備團隊主管的「核心」資格。然後，當你的答案搖擺不定時，或許正是你的團隊陷入危機的時刻。那麼，身為主管的你，是否能夠做出正確判斷？團隊核心是否穩固呢？這將是非常重要的事情，請務必反覆地自問自答。
作者介紹｜安藤廣大（Kodai Ando）
識學股份有限公司董事長。1979年出生於大阪，畢業於東京早稻田大學。曾任職於NTT DoCoMo，歷經J-COM Holdings Co.Ltd.（現為LIKE）的J-COM（現為LIKE Staffing）擔任營業副本部長。
2013年初遇「識學」這個概念，開始獨立創業，以識學講師的身份協助數家企業提升業績，並在2015年創立識學股份有限公司。2019年，創業僅3年11個月，便讓公司成功掛牌上市。截至2021年1月至今已有2000家公司導入他所提倡的識學概念。
本文經授權轉載自方言文化《老闆把你當心腹，部屬一路跟隨的「主管假面思維」》（原標題：實踐 改變思維的五個提問）
責任編輯／梁溶珈
