二. 小團隊組成大細胞，Supercell 的文化如何產生？
Ilkka Paananen 形容 Supercell 的工作模式是將優秀的人才組成數個小團隊，這些團隊自行思考、研發遊戲作品，每個人都是領導者，不需要管理階層指示，自己去想「做什麼事，是對公司最好的」，公司文化也就逐漸形成了；管理者與 CEO 的工作是招聘優秀的人才，並安排他們和適合的夥伴組成團隊，這些團隊就像一個一個細胞一樣，最後形成一個強大的公司，而這也是 Supercell 公司名稱的由來。
保持小團隊運作同時會帶來一項挑戰，成員們往往得在有限的資源下進行決策與研發，因此大家不得不專注在那些真正重要的事情上，學會對很多事情說不。舉例來說《皇室戰爭》這款遊戲雖然深受玩家喜愛，取得了巨大的成功，但它其實是十款研發項目中唯一留下來的作品，在研發過程中 Supercell 共淘汰了 9 個項目。
不過 Supercell 的公司文化也受到許多人質疑這是否為招聘的宣傳手段，其實 Supercell 的人數一直維持在 200 人左右，近一年來只招了 6 位新成員。因為這樣的小團隊，往往需要一個人同時負責很多項工作，Supercell 不傾向招聘人才卻只讓他負責一件事。每位進來的成員不管頭銜的高低，目標都只有一個：就是幫助研發團隊把遊戲做好。
三. 讓團隊決定命運，同時也容忍失敗
失敗的感覺很糟，團隊耗費 9 個月甚至一年研發的遊戲到最後被砍掉，當然會非常失落，Ilkka Paananen 舉了 Supercell 最近砍掉的知名項目《Smash Land》為例，這個遊戲甚至連他自己都認為一定會上市，成為公司的第五款大作，但是在最後一刻團隊成員開會時，問了自己：「如果接下來幾年我們要長期維持這個遊戲項目，會是這個嗎？還是我們想要再試試做點別的？」最終，團隊決定砍掉這個項目，挑戰更適合更好的；Ilkka Paananen 甚至是在旅行途中才收到這個消息，然而，他相當尊重開發團隊的決定。
Supercell 讓每個團隊決定自己作品的命運，也容忍他們失敗，甚至慶祝失敗。他們有個傳統，在每次項目失敗時都會開香檳慶祝！他們認為，從失敗中學習教訓是非常值得慶祝的事，如果過去一年公司都沒有經歷過失敗，那肯定是個災難。
自我修煉：當一個領導者，而不是管理者
瞭解 Supercell 的公司文化以及運作模式後，也許比起「管理」，Ilkka Paananen 的作法更趨近於「領導」。台灣人很常在自己擔任「主管」時顯得八面威風，無意識地將自己凌駕於團隊之上，這種作法層層疊加起來後，或許就像 Ilkka Paananen 早期所採用的「金字塔管理結構」。當人把自己放在「管理者」而不是「領導者」的位置時，公司便很有可能陷入工廠型思維，也難怪為什麼許多人常有著「工作好無趣，好想下班啊！」的呢喃。職場上的目標倘若是別人擬定給自己的，難免會衍生「有做就好、不要出錯就好」的觀念，這種做法在以前或許管用，然而生處競爭激烈的數位時代中，也許我們都應該更「進化」了。
領導沒有一定的準則與 SOP，然而 Supercell 的小團隊作戰形式仍然相當值得參考，當每個人組成小型的隊伍，成員們需要緊密協作、善用有限的資源，並且管理自己的「目標」而不是緊盯別人的「績效」，無形中「管理者」的角色就消失了！而 CEO 正是指標性的「領導者」，為團隊引領方向，確保每個人都有最好的環境，在適當的時機招聘與開除，去蕪存菁。
或許你也會傾向在這樣的團隊環境中工作，畢竟誰喜歡一直被別人盯著呢？未來幾年的工作模式與習慣也許會漸漸迎來轉變，各位職場工作者們，不妨趁這個轉型的機會，讓自己學習邁向成為「領導者」的角色吧！
作者／林子威
本文經授權轉載自Hahow好學校，原標題：《部落衝突》、《皇室戰爭》的 CEO 告訴你，為什麼他致力做一位「最沒有權力的 CEO」
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