這樣的年輕人，包含BCG在內，在專業公司（professional firm，指的是管理顧問公司、律師事務所、會計師事務所等）中存在著一定的人數。由於總是能夠對誰有所幫助（比起完全派不上用場的人，這種人來得強的多），但只靠可以高水準地完成他人所交辦委託的工作，不僅無法培養自己的判斷力，也不會有所成長。
自己希望達成什麼目標？是否一定要朝這個方向？針對這些問題若沒有明確的藍圖，並以此為目標採取行動，將會淪於「這位新人雖然很優秀，（但是在下一個階段就不樂觀）」這種難以成長的模式類型。
作者｜木村亮示Ryoji KIMURA
波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。
木山聰Satoshi KIYAMA
波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
本文經授權轉載自出版經濟新潮社《BCG頂尖人才培育術：外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密》
