對於工作具有高度熱情（至少外表看起來是如此）。就磨練特定技能這個層面而言，付出比他人更多的辛勞不斷努力，為了成長也投入許多時間成本。但是這些努力無法表現在工作成果上，總是聽到「這個人最近碰到瓶頸了吧」的評語。
明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸
對接受培育者本人而言和育才者而言，這種類型難以找出「該怎麼做才好」的解決方法。
其實，既有熱情也付出許多努力，卻總是無法順利成長的人，竟然出乎意料地多（如果原本就沒有衝勁也不努力的人，應該就不會感到煩惱，也不會閱讀本書了吧）。
此處將試著列舉出三種容易陷入此種僵局瓶頸的類型。
僵局瓶頸類型1：把手段當成目的
有一種人，也有明明參加了各種行銷分析的講座，一旦工作上需要訂定行銷策略時，卻始終只能提出4P或3C等教科書上的架構，而完全拿不出具體點子的人。
也有一種人，早晚都去英語會話教室上課，通勤時間或周末假日也都珍惜時間用功，多益（TOEIC）的分數也確實提升了，但卻沒有積極接觸海外當地資訊也沒打算進行國際交流。與海外公司之間的電話會議，也總是只會寫筆記而不發一語。
雖然「希望自己能夠做到那個」「打算學這個」而天天努力不懈，但始終停留在習得某種事物的學習活動，但是這些「技能」（工作術）卻沒有呈現在工作成果。
按理來說，原本應該必須設定目的和到達的目標才是，在未如此做的狀況下，「茫然地」選擇努力著手的事物、漫無目標地橫衝直撞。
因此，「提升多益的成績」或「學習行銷分析手法」等手段反倒成了目的，努力卻和工作成果毫不相干。
這種傾向在前述的技能狂身上經常可見。希望以簡單明瞭的「尺規量表」來測量自己的成長。
換句話說，將「用功學習」的手段當成目的，結果造成「為了提升工作成果，哪些能力是必要的」這樣理所當然的課題。
僵局瓶頸類型2：搞不清楚自身現況
也有一種人，自我評價與周遭對其評價落差很大。根據我們的經驗法則，如果有人自稱「我很擅長某種技能，希望以此當成為自己的強項」，超過半數以上，都屬於這種自我感覺良好但搞不清楚自身現況的類型。
而經常可以代入在這種類型人發言中「○○」的關鍵字，大多是外文、定量分析、特定領域（如網路相關等），是為了營造人際關係而自稱擅長的項目。希望藉由自己擅長的技能對團隊有所貢獻（並且有付諸執行的打算），但實際狀況卻是持續「空轉」。
這種狀況是因為將所謂「自身技能之中『相較之下』比較擅長的項目」和「這項技能達到專業人士的水準」兩件事混為一談。
如同後述，以自身強項來決勝負是非常重要的發想，但是此處所謂的強項，若是沒有鍛鍊到可以在「市場」上作戰程度的水準，那麼，從真正的意義上來看，就無法稱這種技能為「強項」。
以我們的感覺而言，有很多人屬於這種「搞不清楚自身現況」的類型，在某種意義上，也許是表示能夠以「市場」價值來評斷自我價值的人並不多。
此外，近來所謂「在稱讚中成長」的溝通以虎頭蛇尾的形式進行，應該在某方面也助長了這種自我認知與現實的落差。
透過稱讚讓對方建立自信、並增加其安全感這件事當然很重要，但因此卻恐怕會在讓本人正確地認知自我這一點上遭遇失敗。
而與像這樣自我認知與周遭對其評價有所出入者對話時，經常會聽到「無能的是所屬部門（或專案），或是上司、團隊的錯」這一類的發言。
重點在於，其思考邏輯是因為自己有擅長技能與強項，拿不出成果則都是讓自己無法活用長處的、外在環境的錯。
若是陷入如此的心理狀態，多半都聽不進他人的建議忠告，行為上也不會有任何改變。有時甚至會產生對周圍抱持攻擊態度或敵意。
若到了這個地步，任誰都不會打算認真地培養這樣的人，結果造成這個人在各個部門之間成為避之惟恐不及的「人球」。
僵局瓶頸類型3：停留在執行者階段而不反思的人（動手卻不動腦）
稱「自己很擅長某項技能，希望以此為自己的強項」的人之中，當然也有些人的技能具有專業人士的高水準。
但是，其中也有被認為「遭遇瓶頸僵局」的人存在。善於製作Excel等軟體的分析模型、埋首於精密分析模式的人，就是這種類型之一。接下來，我們用一個實際的例子說明。
以前在某個專案的公司內部團隊會議中曾有過這樣的狀況：當時，由合夥人、主管與團隊成員的顧問數人一起討論。投影機打出Excel的工作表資料，同時針對某家企業將來的業績預測。
一位合夥人提出疑問：「三年後的銷售成績能有如此發展，原因是什麼？」
針對這個提問，負責模型分析（modeling）的年輕顧問回答：「沿用過去五年的平均成長率百分之八點六」。
之後主管立刻補充：「若將市場成長的趨勢與市占率變化等因素納入考量，這個數字也許有點太樂觀了」，提醒團隊重新思考。當時的狀況讓人留下了深刻印象。
這位年輕顧問的Excel操作技巧達到讓人讚嘆的程度，多虧有他在，會議當場就可以順應討論的內容即時修改調整預測模型，在短時間內就能夠掌握專案的大方向。
但是這樣的狀況，專業能力被周圍視如珍寶，但卻潛藏著停留在「執行者」階段的風險（風險指的是執行者只動手做卻不動腦，以為只要善於執行即可）。「從數字中解讀出何種訊息？這是為了引導出何種商業判斷所需的數字？」若無法進一步逼近這些核心本質問題，只會跑Excel分析，就無法更上一層樓。
這樣的年輕人，包含BCG在內，在專業公司（professional firm，指的是管理顧問公司、律師事務所、會計師事務所等）中存在著一定的人數。由於總是能夠對誰有所幫助（比起完全派不上用場的人，這種人來得強的多），但只靠可以高水準地完成他人所交辦委託的工作，不僅無法培養自己的判斷力，也不會有所成長。
自己希望達成什麼目標？是否一定要朝這個方向？針對這些問題若沒有明確的藍圖，並以此為目標採取行動，將會淪於「這位新人雖然很優秀，（但是在下一個階段就不樂觀）」這種難以成長的模式類型。
作者｜木村亮示Ryoji KIMURA
波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。
木山聰Satoshi KIYAMA
波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
本文經授權轉載自出版經濟新潮社《BCG頂尖人才培育術：外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密》
