至於巴瑞-魏米勒企業，首要目標則是清清楚楚：我們投身商界，是為了讓所有同仁活出一種有意義及成就感的人生。我們竭盡所能，希望創造一個能讓員工展現天賦、將才華應用出來並加以延伸的環境，讓他們對自己的貢獻油然生出真正的成就感。換句話說，巴瑞-魏米勒企業之所以投身商界，是為了提昇大家的生活。我們藉著建立資本設備、提供工程諮詢服務做到了這一點，但那是我們提供的業務內容，不是動機。這些業務項目只是載具而已，是我們藉以豐富同仁生活的經濟引擎。
這兩種目標──以產品為重和以人為重──有如一部噴射機上的兩個引擎，這個譬喻或許有助於大家理解箇中關聯。當然，如果兩個引擎的運行都處於最佳狀態，飛機飛得最好，只靠一種引擎也能飛，只是沒那麼快也飛不遠。關鍵在於要對這雙引擎，也就是產品和人，都給予恰如其分的著重，讓兩者能夠相輔相成。
企業組織所能表現的最大仁慈，應該是關照它的員工。兩年前，有個作家告訴我：「我寫了一本關於美國企業慈善行為的書。在這方面企業做得不是很好。」
我說，「你知道最悲哀的是什麼嗎？是無數的美國企業每天都在摧毀別人的生命，可是當我們賺了很多錢，然後開出一張高額支票給國際聯合勸募協會（United Way International）時，卻對自己非常滿意。然而，我相信聯合勸募這類慈善機構的需求就是我們創造出來的，因為我們一直在摧毀那些替我們創造財富、使得我們有能力開出高額支票的員工的生活。我相信，每天在職場上善盡所能，把交託在我們手上的員工照顧好，這才是最高的善行。」
之後沒多久，我遇到一位在私募基金方面極為成功的男士。他聽過我一次演講，特地搭機前來與我共進晚餐。我問他，「你對於你的人生最滿意的是什麼？」
他回答，「我對我母校的捐獻眾人皆知，但我最滿意的是我創辦的少數族群運動獎學金計畫。」
我問，「每年受到你這項計畫幫助的有多少人？」
他說，「大約六到八人。」
我又問，「你旗下的公司總共雇用多少員工？」
他回答，「大概有十萬人。」
我說，「你剛告訴我，你幫助了公司之外的六到八人就非常開心，可是每天替你效力的那十萬名員工，卻只是你累積財富的工具而已嗎？他們的生活和快樂其實是取決於他們在工作上所受的待遇。」
他沒有立刻回應。三小時的晚餐對話即將結束，他這才對我說，「我明白了。我一直以為我工作是為了能夠行善。我們其實可以透過工作來行善。」
我們能夠回饋給社會的最佳禮物和最偉大的善行，是成為真正有人味的領導者，我們要以莫大的尊重與關懷對待旗下的員工，而不是把他們看成是我們達到成功和財富的工具。換句話說，既然我們被賦予機會去領導並發揮影響力，我們必須把自己視為他們人生的導航者。我對教養子女的看法正是如此。
