在2013年8月的Ｃ輪融資中，Uber選擇了由Google Ventures領投，總共募資達兩億五千八百萬美金。一般揣測此輪融資現金的意義低於戰略的意義，特別是在Google已經在開發並測試無人車的狀況下，一般認為Uber的目的是和Google合作推進無人車，最終取代掉自己現在依賴的人類「運轉手」。
去年Uber創辦人卡朗尼克更是首次在公開談話中提及未來由無人車取代現有個人駕駛的情境——這樣毫無禁忌地捅現有的「供應商」一刀，也顯示Uber對於「供應商」有著絕對的協商優勢——而今年2月Uber則乾脆正式和卡內基美隆大學策略聯盟，獨立於Google之外開發自己的無人車技術。
相較於Airbnb根本上的差異化可能——每一棟民宅都有自己的故事和提供差異化感受性價值的可能性——Uber了解到，大部份從A點到B點的移動，不管再怎樣粉飾，終究是一個難以差異化的服務項目，與其有一天被無人車科技給瞬間擊垮，不如由自己來定義無人車世界中屬於自己的版圖。
搞懂 Uber和Airbnb這兩個爪哇犀牛如何掙脫自我毀滅的宿命，從而創造出驚人估值之後，讀者更能理解為何不該因Homejoy的倒閉就一竿子打翻整條共享經濟的船——一個共享經濟新創的核心競爭能力如果包含了感受性價值，或者它以自身的動能參與定義生產力無限大的終局，那麼他們就有機會實現基業長青，一如過往的奇異電器或者IBM老大哥們。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。
