1990年，日本一位CPA會計師—安本隆晴，受UNIQLO柳井正社長所託，擔任該公司上市監察顧問，協助UNIQLO從地方小公司搖身變為跨國上市大企業，迄今仍為UNIQLO公司的監察人，已逾二十四年。柳井正的書中也不斷提到UNIQLO能成長到這麼大一家跨國公司，安本隆晴功不可沒！
當時年輕的柳井正讀了安本隆晴寫的《熱烈戰鬥「股票上櫃」》一書，很欣賞對方，於是約了安本見面，事隔十五年後，雙方才將兩人第一次見面的經過寫出來，非常寫實的第一次商務見面啊！
柳井正在自己的《一勝九敗》書中提到：「⋯⋯在請他看過整個公司後，就開始進行諮商。他的書寫得相當了不起，但是在見面那一瞬間，我覺得這個人看起來這麼文弱，真的行嗎？」，安本則在自己的書中寫到：「當柳井正社長說，想把公司變成前所未有的世界型企業，我想著，這個看起來像個大老粗又不知變通的人辦得到嗎？」。
呵呵呵，高手之間都是彼此彼此啊！為了協助UNIQLO轉型成為世界型公司，安本做了幾件了不起的數字創新：
將UNIQLO的組織圖導入數字思維，加上關鍵數字KPI的作法
當時的安本發現UNIQLO根本就是一家一人公司，全公司的人都等著柳井正發號司令，為了改善這一點，安本將大公司傳統的組織圖導入了會計思維與數字管理觀念，在UNIQLO組織圖中，除了基本的職務名稱外，還加上了：
1、工作重點
2、職務的目的
3、與負責人的照片（讓權責分明，減少灰色地帶）
這樣的作法，讓UNIQLO全體同仁了解自己負責事務的重點與目標，同時能協助各部門主管馬上發現被浪費的人力與時間，重要工作是否有人負責？人才梯隊是否放對地方（當事人專長VS．工作重點）？兼任的狀況是否合理？協助公司盤點人才。
這樣的作法（組織＋KPI數字），讓UNIQLO在還是中小企業時，就建構了一個會數字思考的組織。
協助建立標準店模型（損益表＋KPI＝標準店模型）
依照柳井正社長的經驗，一家分店年營業額至少要達到三億元日幣才有機會獲利，依照季節不同，每月業績與成本都有很大的不同（因為秋冬衣服較厚，成本較高；春夏季衣服的原物料，成本較低）。
為了達成這種業績與基本的利潤要求，安本還是排除萬難，為UNIQLO建立了標準店模型：分店應在主要幹線道路的周邊、用地面積至少應500坪、賣場實際面積應有150坪、盡量以倉庫形式開店，以利降低成本等四個方向。再依UNIQLO當時數十家店的經驗值，設計出這個標準店（平常VS．促銷）的標準損益結構，用來判斷那些店面營運績效不佳，需著手優先改善。三年後，UNIQLO已擁有九十家店（八十三家直營，七家加盟），這九十家分店的平均損益，已經非常接近這個損益結構了。
