捷安特英國公司（Giant UK／GUK）是在1988年由歐洲總部成立的，由李奧過去任職的英國自行車公司的同事提姆（Tim）擔任總經理。提姆對傳統業界、產品和通路都非常熟悉，但也因此難免較為守舊、一成不變。
英國市場與荷蘭及德國大不相同，荷蘭80%是被稱為「荷蘭車」（Dutch bike）的城市車，德國50%是城市車、30%是旅行車，而英國很少有用自行車通勤的，自行車巿場主要是童車及平把手的三速或多段變速休閒用車。
捷安特歐洲公司開發的產品主要以荷蘭及德國為主，對英國並不合適，即使是後來風靡歐洲大陸的歐式山地車，在英國也沒有產生很大的迴響，最後只好引進捷安特美國公司的幾款入門車作為主力車種。在美國流行山地車下坡賽時，英國因為出了一位世界冠軍選手，所以捷安特英國公司有賣出一些高級山地車，但數量很少。
多年來，英國公司的銷售始終不見成長，在節省成本的努力之下，每一年都小虧一些。每年在歐洲總部舉行年度業績檢討會時，提姆上臺永遠帶著一把黑色雨傘，以英國式的幽默說明業績不好是因為英國老是下雨，令我印象深刻，難以忘懷。
到了2000年，在歐洲風行八年的山地車榮景已近尾聲，捷安特歐洲公司從非常賺錢、到小賺、到開始進入賠錢的可怕階段，非得改弦更張、砍掉重練不可了。2001年，我們把歐洲總部虛級化，歐洲所有子公司，包括荷蘭、德國、英國、法國、波蘭全部自主專業經營，直接向臺灣總公司報告。然後，以澳洲公司的經驗為藍本，全面推動PSI產品的完整自行車解決方案，並強化與捷安特零售夥伴的關係。而在英國公司，我們決定進行大幅度的組織改造，提拔一名專業自行車店店員出身、後來進入公司擔任業務代表和行銷經理的年輕人伊恩．比桑特（Ian Beasant）出任總經理，引進PSI新產品積極行銷。
在新團隊的努力下，業務頗有成長，也轉虧為盈，可是有一個問題：成長還是集中在中下級的車子，中高級的公路跑車仍無法突破。為什麼在澳洲賣得很好的碳纖維公路跑車TCR，來到同文同種的英國卻推不動呢？伊恩、集團銷售長古金海和我花了很多天跑遍全英國，用心討論找答案，結果被我們發現了幾個原因：
１.澳洲人運動風氣很盛，喜歡親身體驗參與各項強力的專業運動
像TCR Carbon這種又輕又強，輕易可騎一、兩百公里，又適合翻山越嶺的全能車，正中下懷。而英國人喜歡觀賞足球、網球、高爾夫球等運動，騎自行車則以所謂的運動健身為目的，在城市裡或郊區騎個一、二十公里休閒逍遙一下，再配上一杯冰啤酒，就是人生一大享受了！
換言之，英國大眾仍停留在把自行車當移動工具的「Biking」階段，尚未與時俱進到成為一種生活方式的「Cycling」境界。是英國人不會喜歡Cycling、不會喜歡自行車騎乘嗎？不是的，只不過是心中根深柢固的觀念作祟，以及沒有機會去嘗試、體驗而已！
2.賣捷安特的老闆和店員，生活中大多也只是把自行車當作運動健身或移動工具
自己沒有體驗過好的跑車和自行車騎乘，要怎麼向顧客推薦或說服他們買公路跑車？一家很支持我們的店在我去拜訪時，特別指出高掛在正中牆上的TCR Carbon，表示他對捷安特的重視和支持，但很遺憾地還沒成交一輛。看到連透明包裝紙都沒拆的全新車子，我問他為什麼不把包裝拆掉，他說怕弄髒了這麼高級的車，而高掛牆上也是怕客人隨手亂摸。
我問他，如果客人有興趣，可以試騎嗎？他說一輛2000英鎊的車怎麼可以給人隨便騎。問題是：客人沒有機會試騎體驗，又怎麼知道這輛車的好呢？真是一個雞生蛋、蛋生雞的問題。
3.用「TAET」雙三角法則，將銷售率從5％提高到15％
最後我問伊恩：「你自己騎過嗎？」他說：「有，我有騎過樣品車。」我再問：「騎多遠？」他答道：「在公司附近稍微轉轉。」我又問：「公司其他同事呢？」他說：「因為只有一輛樣品車，要展示用的，所以不能給他們騎。」我再追問：「為什麼不多買幾輛樣品車呢？」
他的回答是：「英國公司還很小，預算有限，這麼貴的車負擔不起！」綜合以上原因，很明顯地，雖然在英國自行車展花錢做了特別展示，業務人員也非常認真地推銷，有些店也願意進貨試試，但銷售實績仍然很差，原因實際上只有一個—體驗！
伊恩、古金海和我三個人坐下來，認真討論對策，這是我第一次正式使用「TAET」。戰略上由我主導，決定必須將公路車銷售金額的比率，從目前的5%提升到15%以上；戰術則分兩方面：產品和體驗。
捷安特最出名的公路跑車「TCR」，是環法大賽的冠軍車，是為頂尖選手的比賽設計的。其車架幾何角度的配置，可以讓選手彎身下腰、重心前傾，產生更大的功率和踩踏效率。但對不常運動或較胖的人來說，這樣子的騎乘姿勢是滿辛苦的。
我對這點有很深的體會，因為我多年來一直有下背脊椎腰痛的問題，所以我把TCR的上管縮短、車頭管加長，使得車頭提高，再配上能加速施力的平把，為自己開發了一輛「FCR」平把公路車，騎起來很舒服，騎長距離也不累，在臺灣上市後也受到很多人的喜愛。
英國人的體型大多高大略胖，想要他們從Biking階段升級轉換到Cycling境界，TCR對大多數人來說是懲罰大於樂趣的。更何況，大部分人並不是想參加比賽拿名次，只是單純想運動健身、享受騎車的樂趣而已。我靈機一動：如果以FCR的概念為基礎，轉換成彎把跑車，再把車架設計成略有彈性可以吸震，那就能讓一般人輕鬆上手，在高速但舒服地享受以公路車御風而行的同時，又可達到運動健身的效果，不是很好嗎？
伊恩也覺得如果真有這樣的車，他自己也會非常想要買一輛。於是我立刻成立專案來開發，專案名稱定為「Comfort Road」（舒適公路車）；後來接受行銷的建議，命名為「DEFY」，在英國市場正式推出上市。
體驗方面，伊恩提出很好的建議：捷安特不再參加英國展，改由自己舉辦「經銷商大會」，精選有公路車販賣和服務潛力的自行車店，進行誠懇深度的溝通和試騎體驗。但他有經費和專業知識上的困難，需要總部支持。我立刻同意第一次大會的費用全部由總部負擔，並且免費提供三十輛DEFY碳纖維跑車供體驗試騎之用；專業知識方面，則由總部派人參與、協助。這整個對策的TAET雙三角，如圖4-6。
2005年，我們在英國中部靠山邊的知名高爾夫俱樂部及度假中心舉行了為期七天的「VIP經銷商大會」。每天只邀請十五位經銷商，下午五點半報到入住，七點吃晚餐和交誼。第二天上午八點到中午十二點進行四場發表會：
第一場由伊恩報告英國市場、產品趨勢和捷安特英國公司的概況。
第二場由我報告捷安特品牌在全世界的表現。
第三場由英國公司的產品經理、總部的行銷經理及DEFY的設計工程師解說產品和推廣計畫。
第四場由碳纖維專家翁博士介紹講解碳纖維的特性、研發、製程、品質保證等。
午餐過後，下午一點到兩點四十五分由英國公司同事引導，用DEFY進行約五十公里的平路及丘陵山路騎乘體驗，三點到四點半由業務同仁進行商務洽談，五點歡送客人退房，五點半下一批客人報到。
七天下來，主講者聲音都沙啞了，英國公司的同事也累翻了，但是來參加的經銷商都覺得備受尊重，學習到很多知識和情報，更重要的是，他們騎過後都愛上了DEFY，迫不及待要回去把這麼好的車推薦給他們的客人。而且根據這次的體驗，他們要求捷安特英國公司以特價提供試騎車給每一家店，以利他們為客人提供試騎體驗。
2005年度，DEFY熱銷到供不應求，占營業額超過25%。之後，捷安特英國公司每年都自辦年度大會；幾年後，公路車整體已經占了超過一半的營業額，捷安特也成為英國市場的領導品牌。我們也把英國公司的「經銷商大會」成功經驗當作最佳運作典範，在全球各國市場如法炮製。從此，捷安特英國公司順利穩健地成長獲利，但五年後開始碰到新的瓶頸—通路。
改變老派經營方式，用品牌旗艦店擴大銷售通路
英國的自行車歷史已經超過兩百年了，許多老店都已經傳了好幾代，大部分的店還是保持老式的環境和經營方式。在成本高漲的現實下，都會地區的老自行車店大多關門了，取而代之的是量販折扣連鎖店或運動用品店，這些店都同時經銷許多品牌，不可能特別重視哪個特定牌子，所以並不適合我們的長期經營策略。漸漸地，我們發現捷安特在都會區愈來愈難找到能配合的好自行車店。
2010年，伊恩提出「捷安特品牌店」的想法，要在各主要城市設立由捷安特英國公司設計施工、融入地方文化景觀特色的店，然後由經銷商夥伴擁有和經營，捷安特英國公司在後面支援他們。因為是品牌店，規模和品質水準必須夠大、夠高，所以投資一定所費不貲，經營上也有不小的風險。我們決定先從第一家試起，我、伊恩和古金海親身投入選人、選址、設計、開幕、PDCA檢討等工作。綜合了成敗的經驗，2012年才正式展開品牌店計畫。
下面的圖4-7和以前由我主導不同，從戰略到戰術其實都是伊恩提出的，我只是參與確認方向是否正確而已。所以，圖中關於戰略的75%，代表的其實是我認可這個戰略，並願意負主要責任。捷安特品牌店的計畫進行得相當順利成功，目前在倫敦及英國各主要城市有二十幾家這樣的店，對品牌的提升和市場占有率都有很大的貢獻。
過去我們只在臺灣和中國大陸有「捷安特自行車專賣店」，而且由於都市街道的結構，大多是比較小、投資不會太大的店面；至於在國際市場，則是賣給販售多品牌的獨立自行車專賣店。英國公司這個捷安特品牌店成功的經驗，證明了捷安特專賣店在西方先進市場也是可行且必要的。之後，各國分公司紛紛效法，開設捷安特品牌店。目前在臺灣和大陸之外的國家，GIANT／Liv專賣店已經超過兩百五十家，而且持續發展中。
全球在地化的學習，讓捷安特安然度過新冠疫情
經過前面的各項挑戰，伊恩的實力愈來愈強，不但是各國分公司總經理的標竿，更已成為全集團經營管理的重要人物，為我們的全球在地化做出關鍵性的貢獻。古金海是TAET的忠實信徒，大概也是最大的受益者。他是馬來西亞華僑，本來是在外商銀行工作，進巨大後先在財務部門，後來調去做稽核，是個一板一眼、認真不苟的人。
我們開始進行全球在地化時，因為他英文好、國際適應力強，就請他來擔任我的左右手，負責品牌事業和分公司的管理。幾十年來，他與我聯手，無役不與，從前面舉例的澳洲和英國公司的改造中共同學習了TAET的心法和實務。之後，他活用TAET，協助法國總經理傑宏．沙尼翁（Jérôme Chagnon）開設八十家捷安特加盟店，支援當時的日本總經理李瑞發開設十家直營店，讓捷安特日本公司轉虧為盈，教導並訓練德國總經理奧利佛．亨舍（Oliver Hensche）推展捷安特自行車世界，以及支援美國總經理約翰．湯普森（John Thompson）重新改造美國市場的品牌和通路，都得到很好的效果。
如今，古金海是我們的全球銷售長，並身兼加拿大、義大利和韓國的總經理，往往一年有半年在國外飛來飛去。而2020年因為新冠疫情，雖然無法出國，靠著他和各國總經理之間透過TAET長期打下的明確溝通和互信的基礎，依然可以從容不迫、指揮若定。
作者簡介｜羅祥安
臺大商學系畢業，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長。
加入巨大機械近半世紀，從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠，躍升為全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業，把臺灣品牌「GIANT捷安特」推廣至83國，成為全球前三大自行車品牌。
本文／圖經授權轉載自方智出版《TAET：捷安特攻克全球市場的關鍵》（原標題：改變英國人對自行車騎乘的觀念）
責任編輯／林俐
