「我們的成功不是來自於魔法，而是我們的努力創造出魔法。」在我擔任迪士尼高層經理人的16年間，我重複過這個關於創造魔法的句子不下百次， 但在2004年夏天，這句話才真的給了我颶風般的衝擊，我是說真的。
那段時間，迪士尼世界在一個月內接連被三個颶風重創。一般而言，由於奧蘭多市距離兩邊的海岸都超過五十英里(相當於八十公里)，熱帶氣旋並不會造成太大損害。事實上，在此之前颶風已有四十四年不曾直接撲向該城市。然而，在二○○四年，查理及法蘭西斯颶風接連重創了我們。
當年八月，查理颶風在十三號星期五，以每小時一百零五英里(約時速一百七十公里) 的速度橫掃過奧蘭多市，拔起樹木及電線，並吹落建築物的屋頂。在過了兩週之後，當法蘭西斯颶風在勞動節假期襲來時，該區域尚未完全復原，而迪士尼世界正接待了七萬五千名賓客。
我們在兩次颶風期間都被迫關閉園區，而在此之前，我們只關閉過兩次：第一次是九一一，第二次則是弗羅伊德颶風襲來時，但幸運的是該颶風在最後一分鐘轉向了。然而，這次我們卻需要為了眼下的困難做足準備。當你的占地超過四十七平方英里（約一百二十平方公里）時，這是一項頗為巨大的挑戰。
神乎其技的危機處理團隊
我對於該考驗印象最深刻的並非驚人的狂風或在緊急應變中心(EOC，Emergency Operations Cente)度過的數個無眠的夜晚（當時，我與我的團隊聚在那裡計畫如何確保賓客及演員的安全）。反之，我記得的是我們的投入、彼此間精準的溝通，還有雖然史無前例但每個人都順暢執行自己該做的事。
我記得大家將吊燈放下、桌椅堆疊捆綁，以及將零售推車牢牢綁在地上的用心投入，我記得米奇、米妮、灰姑娘及高飛鼓勵困在旅館大廳、飽受驚嚇的孩童，但我印象最深刻的，是選擇在狂風暴雨時留守在園區，好隨時幫忙的超過五千位演員，以及在能安全離開家園時，便立刻與家人一同前來幫忙的無數位員工。
我同時也記得：大約在半夜，颶風查理終於減弱時，筋疲力竭的員工徹夜忙著清除殘骸、傳送資源還有拖走上千棵受創的樹木。這耗費很龐大的心力，而每個人都同心協力為賓客準備好我們的樂園（有些賓客甚至在客房中困了超過十八個小時）。
隔天早晨，我們準時開門了。一擁而進的家庭都很驚訝地看到，陽光普照的樂園是那麼一塵不染並營運順暢，就像什麼都沒發生過一樣。
他們無法看見的是，在幕後促成這一切的龐大團隊合作精神，以及演員笑臉背後的壓力及疲憊。佛羅里達州中部的許多其他樂園及公司都尚未恢復營業，當這些城鎮正在努力恢復供電及清掃路面時，迪士尼已經在創造魔法。
身為迪士尼世界的執行副總裁，我感到無比驕傲。很顯然，我與同事為了促使強效領導價值傳遞至全公司所付出的努力，都有了回報。我們明白這些基礎價值都是有效的，但在太平日子裡很容易就會認為自己已上軌道。只有在危機來臨時才是真正的考驗，而我們對此的反應驗證了我所學到並努力教導他人的一切。
由於我們既有的強韌結構及程序，每個人都明確了解該在何處做些什麼。更重要的是， 每位演員在心智及情緒上，都已為了讓迪士尼世界的願景領導其一切動作有充足準備：將賓客當成摯友來對待，給予賓客超越期待並且是此生最棒的假期體驗。從高層經理人到新手， 每個人都使用令人欽佩的奉獻精神追求此願景。
很快地，我感到更加驕傲，因為我們公司立即開始協助受颶風重創的演員及當地居民， 各個層級的演員都藉由直接捐款或將累積的特休假轉為現金撐過來了。
藉由這些資金以及華特迪士尼公司捐獻的上百萬美元，我們為所有需要的人提供了可觀的財務支援及物資、住處、育兒與其他服務。整體而言，我們在該波折時期看到的是，只要領導者對員工投以尊重，並為了共同目標將之凝聚起來，任何機構都能享有成員的強烈投入及絕佳成效。在一切回歸正常時，我讀到上百封來自賓客充滿感激的信件，並親自決定：在我退休時，馬上著手撰寫關於迪士尼的領導策略，好讓各行各業的所有人都能學會在自身組織及生活中，創造相同的魔法。
把員工顧好，服務品質就好
被稱作華特迪士尼世界度假村的夢幻仙境，總面積大小相當於舊金山，也就是比曼哈頓大上兩倍。身為全球最大的旅遊景點及最大的會議中心之一，其兩萬五千英畝（約一百多平方公里）的占地，涵蓋總數超過三萬一千個客房的三十二間旅館、上百間餐廳與商店、四個主要主題樂園、一棟運動休閒會館、一座購物暨娛樂村，以及一百六十七英里（約兩百七十公里）的道路，並雇用了五萬九千位演員。身為全世界在單一場地擁有最多員工的雇主，我的工作便是了解在該龐大區域中所有小細節的運作情形。
在此十年間，我的責任便是確保每一件大小事，從清除垃圾到遊樂設施的營運，都像瑞士表一樣精確運行。為履行職責，我需要了解賓客在度假村的感受，因此在這些年間，我閱讀了上千封賓客來信，我可以自信地說，每年造訪迪士尼世界的上百萬遊客，並不單純是為了天氣好、表演精彩以及遊樂設施刺激而來。
當然，這些的確非常重要，但實際上為此地灑下魔法的卻是我們非凡的服務態度。迪士尼是如何維持高品質服務的呢？五萬九千位演員中的每一位，都受過對每位賓客保持至高無上的照顧及尊重的訓練。他們之所以能不斷呈現出這般態度，是因為迪士尼領導模式也是如此對待他們：保持至高無上的照顧及尊重。
如果這個道理看起來像是一部輕鬆愉快的迪士尼電影廣告，請讓我向你保證：這並非僅是戲言。這是一種合理、扎實且嚴肅的商業策略。這項策略的成果亦反映在迪士尼蓬勃的收益上，更別提其驚人的七○％回客率以及比餐旅業界任一間大企業的離職率都更低。
我們的公式很簡單：投入、盡責而且能啟發員工的領導者，會創造出照顧員工的文化， 引領公司達到可測量的商業成績以及強勁的競爭優勢。
產品和服務都能輕易被他人複製，因此，若是一間公司的競爭優勢僅有產品及服務，風險就較為嚴峻，但倘若競爭優勢是基於產品、服務以及服務品質，那麼就將非常難以令人匹敵。然而，只有藉由在公司中創造「照顧、尊重並以員工為中心」的文化，才能獲得高品質的服務。
照顧好你的員工，你的員工就會照顧好你的公司。這並非單純因為他們需要這麼做，而是出於他們自身的意願。
問員工表現前，先問問領導力
在超過半個世紀前，華特．迪士尼(Walt Disney)先生首次有了對於主題樂園的願景， 他打造了對於服務品質的範本。接著，在一九八二年，湯姆．彼得斯(Tom Peters)在其暢銷大作《追求卓越》(In Search of Excellence)中讚揚迪士尼，公司的聲譽也因此獲得強勁的提升。由於彼得斯特別提及迪士尼的訓練程序，使得其他公司主管及高階經理人也開始詢問該如何仿效這些做法。
在整個八○年代，迪士尼世界持續獲得高度財務效益，但到了九○年代初期，趨勢開始逐漸改變。競爭對手漸漸趕上我們，公司的某些管理風格也開始顯得有些過時。
社會觀感變得認為，過去專制且由上而下的領導方式越來越不被接受，管理專家開始預測，新一代的員工及主管，在較為民主、鼓勵參與的環境中應該更能發揮作用。當時擔任迪士尼主題樂園及飯店總裁的賈德森．格林，便是一位充滿遠見、看出災難將至的領導者。他察覺，若迪士尼世界希望能適應不斷演進的社會及保持其業界領袖地位，公司文化就必須改變。
賈德森下意識中明白，保持財務成功的關鍵便是為賓客提供精彩絕倫的遊園體驗，好讓賓客願意不斷再訪並推薦親友蒞臨。他推論，賓客滿意度取決於他們所獲得的服務品質。
無論如何，許多行業所做出的研究一再顯示，產品不是取得客戶滿意的唯一要素，重點在於如何款待客戶。賈德森也了解我在事業生涯中學到的教訓：若希望員工展現出完美的服務，就需要展現出完美的領導能力。
數年後，藉由研究分析此理論，結果明顯發現，若是賓客對前一次來訪的經驗感到滿意，願意再訪的機會便會大幅提升，而當賓客與演員有正面互動時，滿意度會是最高的。然而，創造這般結果的關鍵是什麼？正是有效的領導能力。該研究發現，獲得賓客滿意度最高分的事業部門，就是其領導者在聆聽、輔導、認可員工努力及交付員工決策權等評比項目中，獲得高分的單位。簡而言之，傑出的領導能力能帶來完美的員工表現，並帶來高客戶滿意度及強勁的公司績效。換句話說，客戶並非永遠第一，排在首位的應該是領導能力。
迪士尼的成功公式
卓越的領導力─優秀的演員（員工）─滿意至上的賓客（客戶）─完美的企業成果
因此，賈德森．格林以及新上任的行政副總裁阿爾．偉斯(Al W)決定藉由重塑迪士尼世界的管理風格來實踐此公式。這就是我登場的時刻了。
一九九三年五月，我擔任歐洲迪士尼度假村（現在的巴黎迪士尼樂園）的執行副總裁。當我接到迪士尼營運資深副總裁、直接隸屬於阿爾．偉斯的新職務邀約時，我與妻子普莉西亞同住在巴黎，並正在準備兒子丹尼爾與媳婦薇樂莉的婚禮。
我很確定該升遷的背後有許多原因，其中一個肯定是我對於精進領導能力的熱情。我曾與賈德森在巴黎共事，他知道我已經研究該領域多年，並在公司任職時，以及更早在萬豪酒店工作時，就已實踐許多關鍵的領導原則。
因此，普莉西亞與我收拾行李搬遷到佛州。很快地，我在世界上最成功的度假村的公司文化改革中擔任了關鍵角色。我的任務非常明確：身處快速改變的年代，我們的管理風格必須和迪士尼動畫師所製作的電影一樣有創意，並和迪士尼的幻想工程師（創意設計師）所設計的樂園設施一樣創新。我們需要既能管理公司，又能啟發演員，讓員工能跟上二十一世紀需求的領導者。
將每個人都當作領導者培訓
在當時，迪士尼的培訓程序之完善已經頗具名聲，卻沒有針對領導能力的訓練。但這已被完全推翻。現在，我們會將「在演員間推廣卓越領導能力」作為方針，並藉由給予明確的期待及不間斷的教育訓練來持續推動。在此指的是每一個人。我們希望藉由在整個組織中下放責任及權力，來達到卓越領導的境界。我們了解在任何階級的任何人（從修剪花圃及清掃房間的基層人員，上至整個組織的CEO），都能發揮領導力並造成正面的影響。
我們讓主管階級與高階管理人了解，他們的考績不僅包含營收績效，亦包含如何達到成績的過程。現在，每個人都被期許該達到特定的價值及理念。由於我們期望領導者能鼓勵演員不斷發表意見，並讓他們看到自己的意見被尊重，而且提出的需求也會被審慎考慮。「不照我的方法做，你就走人吧」的觀念將會被「你有什麼看法呢？」所取代。
一開始，通往完善成效的道路頗為崎嶇，就像所有類似的情境，改變永遠都會遭到抗拒。有些年長的守衛較為固執，不願意或是無法配合這些改變。我們聽到許多類似「它又沒壞，何必要換？」的抱怨，也有幾位有能力的主管選擇離去。有些領導者甚至在最初的十八個月內便離開公司。然而，新方向最終還是帶來了可觀的報酬。
雖然有時並不容易，但大多數領導者都在我們的所作所為中發現了優點並學會適應。湯姆．奈伯(Tom Nabbe)便是一位絕佳的典範。他在國中時便開始在剛開幕的安納罕市的迪士尼樂園工作。湯姆擁有一頭紅髮及雀斑，是「湯姆歷險記」遊樂設施第一位扮演湯姆角色的員工。之後，他逐漸升至主管階級，並在一九七一年搬到奧蘭多市。
在迪士尼工作超過三十年後，湯姆很習慣由管理階級下指令、員工照本宣科完成指示的舊式管理風格。然而後來湯姆就和所有其他主管一樣，被要求往後退一步、給予演員空間， 並啟發他的團隊建立自己的程序與找出解決方案。
「那是一段讓我自省的時間。我一開始有些猶豫，但逐漸開始理解在卓越領導方案背後的理念。」湯姆回憶，「我學會建立真正的團隊精神，而我們所做的一切都是為了支撐我們所謂的『三腳矮凳』，也就是賓客、演員以及績效指標。我成為一位更好的領導者，每件事都能被更妥善、迅速及便宜地完成。」
在公司服務四十七年後，湯姆在二○○三年退休了，他現在依然記得當時是如何藉由新科技提升處理材料的程序。在舊式管理風格下，員工一定會不滿且強力抗拒自動化這種主要營運程序，而第一線員工則會積極面對這項挑戰。因為他們從計畫到實踐都參與其中，不僅會對新系統感到有責任感，其想法也確實非常具有價值。結果是，產品能更迅速地從倉庫抵達終端使用者手中，湯姆的團隊也大獲商業雜誌和業界專家的肯定。
一旦改變已然落實，很快就能從結果看出成效，這也讓湯姆和其他主管確信我們的方向是正確的。我們年度領導力調查的平均分數提升了，而且每年都以商務分析師不可置信的幅度持續上升。
作者介紹｜李．科克雷爾(Lee Cockerell)
曾在世界最大的迪士尼樂園「迪士尼世界」(Walt Disney World® Resort)擔任營運執行副總裁長達10年。目前代表迪士尼學院(Disney Institute)從事領導力和專業發展方面的演講及教學。身為一位頗受好評的主講人，李時常對美國境内的《財富》全球500大企業、政府組織、教育機關及非盈利機構發表演說。
本文經授權轉載自《落實常識就能帶人：迪士尼企業提升夢幻績效的10種領導力》
責任編輯/鐘敏瑜
