汰換員工要比培植員工快速得多，也容易得多。但要一勞永逸地解決人事問題，不應該是從「底層」開始淘汰卻在「高層」疊床架屋（這些都是非常主觀的判斷），而是應該帶著「所有的人」一起提昇。以社會角度來看，這是唯一可行的對策。企業的真諦不應該是菁英服務其他的菁英，而是讓所有的員工有個管道去開發個別的特殊天賦並且讓它表現於外。每個人都有這樣的天賦才能，優秀的領導者要懂得如何將它發掘出來。
當然，一定有員工不管怎麼做都無法適任的情況，但我發現，那些是罕見的特例。我記得，一九九○年，泰瑞．潘德頓在擔任聖路易紅雀棒球隊三壘手時表現不佳，打擊率只有 .230。那年結束後，他被換到亞特蘭大。我們很高興看到他離開，但他在一九九一年卻獲選為國家棒球聯盟最有價值的球員！這是他自己改變了呢，還是受到了不同文化和領導方式的影響？
約翰．史楚普是巴瑞-魏米勒的董事之一，也是貝爾登（Belden）這家營收約兩億美元的上市公司的執行長。我們對待員工的方式獨樹一格，他對此大為讚賞：「當你領導一家大公司，別人會告訴你，世界上最重要的就是人才。這通常意味著你得僱用最好的運動選手，也就是最強壯、跑得最快、跳得最高的人。鮑勃的經營模式卻是完全不同。鮑勃的經營模式是：『我不在乎最有能力的人，我在乎的是讓我旗下的員工發揮他們最大的能力。』這完全改變了併購交易的整合生態。如果你像我一樣被教導成去僱用最好的人才，併購後你就得告訴三成的員工說，『我們不能再雇用你了。』這和『嗨，歡迎！我們希望能幫你想出辦法，好讓你的潛力得到最大發揮』比起來，兩種文化體驗確實有如天壤之別。」
因此，很多人告訴我們，「貴公司擁有非常優秀的員工和領導人才」，但這完全是因為我們了解每個人都很重要。樂觀主義者也是暢銷書《先問，為什麼》及《最後吃，才是真領導》的作者賽門．西奈克說得好，「我們之所以熱愛工作，關鍵不在於我們正在做的事，而是在到達工作場所時的那種感覺。我們感到安全，感覺受到保護，感覺有人希望我們更上層樓，並且給我們機會把能力證明給他們也給自己看。附帶說一句，這對創新有好處，對進步有好處，對公司獲利也有好處。」
如果你對每一位和你一起工作的同仁給予真心關懷，我保證你會得到更豐碩的商業成果。不過，你會在接下去的章節看到，此事關係到的遠不只是利潤而已。
本文經授權轉載晨星出版《每個員工都重要：把員工擺第一，關愛猶如家人，你會擁有超凡力量》（原標題：培養人性的一面）
