又例如，當品牌開始數位化，要求記錄生產數據，小廠配合度低，他就直接派員工進駐，每天守在廠裡蒐集數據做示範組，有了初步成果再開始教學，「就是土法煉鋼啊，一步步培養起信任關係。」
洪享民透露，直到今日，冠星仍有3分之1人力固定派駐在各家衛星廠內，協助監督品質和解決問題。全公司約只有1％員工是台灣人，主管皆以陸籍為主，而林錦茂也把一口廣東話練到與當地人完全無二，「徹底接地氣，應該是我們和其他台商最大的不同。」（延伸閱讀：momo雙11進帳30億，電商大廝殺為何它勝出？）
柬埔寨設廠建自有產線 抓緊中國、北美市場都不放
接地氣的人脈網，讓冠星除了阿迪達斯、PUMA等客戶，更在2005年打進李寧，進入中國品牌供應鏈。然而，林錦茂卻在2011年做了另一個大膽決定：赴柬埔寨設廠，形同正式建立自有產線。
林錦茂指出，幾個趨勢促使他必須盡早行動。1，是前一年的人大會議，已經將工資上漲列為目標；2，是中美貿易戰已出現伏筆，外銷產品變少；最關鍵的是，歐美運動品牌開始要求「降低生產風險」，不能只有一個生產基地，而柬埔寨有上千家成衣廠，卻沒有一家有規模的布料廠，「我們正好站住那個位子！」他說。
柬埔寨廠誕生，讓冠星走向特殊的雙軌制：中國衛星廠做內銷產品，專攻李寧、安踏、特步等中國運動品牌，未來也可挑戰他們所買下的FILA、K-Swiss等；柬埔寨自製廠則做外銷產品，專攻阿迪達斯、PUMA、Nike等歐美運動品牌。
一名外資分析師指出，當多數台廠都選擇轉進東南亞，以外銷北美市場為主，冠星幾乎是唯一同時抓緊中國內銷與外銷的大廠。兩個生產基地不僅可彈性調配產能，且歐美疫情在今年4、5月到達高峰時，中國提早復甦，「這是他們（疫情後）迅速反彈的第一個原因！」
迅速反彈的第二個原因，是柬埔寨廠的產能比重增加，由去年的35％提升至45％。
「自製廠是操之在己，你的染缸織機、生產流程都可以慢慢調整，損耗率就少，」洪享民指出，自製廠的獲利比外包高出9％到10％。疫情促使他們將衛星小廠由20幾家縮減至15家，預計明年自製比重就可達5成。
第三個原因在於客戶結構。事實上，這也是冠星在投資人心中評價兩極的關鍵——相較於嚴守「每個客戶占比最多10％」的儒鴻、最大客戶GAP占比約25％的聚陽，冠星的最大客戶阿迪達斯卻占其營收超過66％。
林錦茂坦言，這是貿易起家所導致的結果。冠星初期沒有自製廠，運動品牌的開發又都在同個時間，想多拓展幾個客戶，「我根本就做不來！但我也會從另個角度去思考：選擇好的客戶跟分散風險，哪一個比較重要？深度經營一個好客人20幾年，跟你到處接新的單，哪一個在危機時比較穩？」（延伸閱讀：「搶賺快錢，我們自食惡果！」士林夜市慘痛告白…年收百億商圈，成疫情下最大苦主）
