Amazing Talker：目前進展是好的，希望1年內就可以達到。但是我會希望說，以一個無痛但是又稍微有一點難受的方式前進。
作者：是，那你就必須把眼界看長一點，想像5年之後，我相信你們公司除了會比現在成長好幾倍之外，老外應該不會只有20%。
Amazing Talker：應該不會，我覺得最終我們可能本地人不會到2成。
作者：這個很正常，因為畢竟你們是一個全球的平台，你本來就是把外國人或者是兩個國家的人撮合在一起，因為這是你們事業的本質，所以你肯定需要多國家、更多樣化的人才來幫助公司成長。
Amazing Talker：沒錯。
作者：我再延伸一下，剛剛講到語言，但是管理國際人才當然不是只有語言。我先舉個例，我們曾經有一些客戶，都是營收千億以上的大公司，這些公司在某個時間點都會遇到全球化的管理議題，我們就發現一個問題，比方說他們要請歐洲的當地人才進來，國外人才發現很多的決策、產品等等的都是在台灣進行，但他們其實根本不知道公司這個產品是怎麼做出來、是用什麼理念做的、做的東西為什麼對我歐洲的客戶有好處，其實他們完全不知道。然後如果當地用戶有一些反映或建議，他們也不知道怎麼反映給台灣的研發團隊，因為根本沒有一個機制讓他們當地人的聲音可以反映到總部。通常只能夠比方說每一年，我歐洲的總經理會到各地去巡視，然後趁機跟他反映一下，但是你知道歐洲總經理通常就是業務，他也沒有機制能向研發部門反饋，所以你會發現，這些人才進來以後，他有太多的障礙，讓他覺得他根本沒有辦法在這個組織裡面正常發揮。
當然有很多急就章的做法，比方說把一些優秀的國外人才外派到台灣工作一段時間，認識人、知道一些事情，這有一定的效果。可是如果你要靠這樣子來解決這個問題，還有太多其他的問題了，因為除了產品有問題，也有可能是人事問題、售後服務的問題，一個老外進到你歐洲的子公司，他是沒有辦法搞清楚這些事情的，他甚至連問都不知道怎麼問。
所以當公司的體量比較大的時候，你怎麼讓國際人才能夠真的很舒服的在你公司下面做，要做得事情其實很多，遠超過語言這件事。
作者介紹
徐瑞廷：波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
商業周刊：《商業周刊》創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
本文經授權轉載自商業周刊《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》
責任編輯／郭家宏
