很努力又有衝勁,為何無法拿出工作成果?3種人容易卡關,尤其自我感覺良好…

2017年02月17日 10:10 風傳媒

對於工作具有高度熱情(至少外表看起來是如此)。就磨練特定技能這個層面而言,付出比他人更多的辛勞不斷努力,為了成長也投入許多時間成本。但是這些努力無法表現在工作成果上,總是聽到「這個人最近碰到瓶頸了吧」的評語。

明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸

對接受培育者本人而言和育才者而言,這種類型難以找出「該怎麼做才好」的解決方法。

其實,既有熱情也付出許多努力,卻總是無法順利成長的人,竟然出乎意料地多(如果原本就沒有衝勁也不努力的人,應該就不會感到煩惱,也不會閱讀本書了吧)。

此處將試著列舉出三種容易陷入此種僵局瓶頸的類型。

僵局瓶頸類型1:把手段當成目的

有一種人,也有明明參加了各種行銷分析的講座,一旦工作上需要訂定行銷策略時,卻始終只能提出4P或3C等教科書上的架構,而完全拿不出具體點子的人。

也有一種人,早晚都去英語會話教室上課,通勤時間或周末假日也都珍惜時間用功,多益(TOEIC)的分數也確實提升了,但卻沒有積極接觸海外當地資訊也沒打算進行國際交流。與海外公司之間的電話會議,也總是只會寫筆記而不發一語。

雖然「希望自己能夠做到那個」「打算學這個」而天天努力不懈,但始終停留在習得某種事物的學習活動,但是這些「技能」(工作術)卻沒有呈現在工作成果。

按理來說,原本應該必須設定目的和到達的目標才是,在未如此做的狀況下,「茫然地」選擇努力著手的事物、漫無目標地橫衝直撞。

因此,「提升多益的成績」或「學習行銷分析手法」等手段反倒成了目的,努力卻和工作成果毫不相干。

這種傾向在前述的技能狂身上經常可見。希望以簡單明瞭的「尺規量表」來測量自己的成長。

換句話說,將「用功學習」的手段當成目的,結果造成「為了提升工作成果,哪些能力是必要的」這樣理所當然的課題。

僵局瓶頸類型2:搞不清楚自身現況

也有一種人,自我評價與周遭對其評價落差很大。根據我們的經驗法則,如果有人自稱「我很擅長某種技能,希望以此當成為自己的強項」,超過半數以上,都屬於這種自我感覺良好但搞不清楚自身現況的類型。

而經常可以代入在這種類型人發言中「○○」的關鍵字,大多是外文、定量分析、特定領域(如網路相關等),是為了營造人際關係而自稱擅長的項目。希望藉由自己擅長的技能對團隊有所貢獻(並且有付諸執行的打算),但實際狀況卻是持續「空轉」。

這種狀況是因為將所謂「自身技能之中『相較之下』比較擅長的項目」「這項技能達到專業人士的水準」兩件事混為一談。

如同後述,以自身強項來決勝負是非常重要的發想,但是此處所謂的強項,若是沒有鍛鍊到可以在「市場」上作戰程度的水準,那麼,從真正的意義上來看,就無法稱這種技能為「強項」。

以我們的感覺而言,有很多人屬於這種「搞不清楚自身現況」的類型,在某種意義上,也許是表示能夠以「市場」價值來評斷自我價值的人並不多。

此外,近來所謂「在稱讚中成長」的溝通以虎頭蛇尾的形式進行,應該在某方面也助長了這種自我認知與現實的落差。

透過稱讚讓對方建立自信、並增加其安全感這件事當然很重要,但因此卻恐怕會在讓本人正確地認知自我這一點上遭遇失敗。

而與像這樣自我認知與周遭對其評價有所出入者對話時,經常會聽到「無能的是所屬部門(或專案),或是上司、團隊的錯」這一類的發言。

重點在於,其思考邏輯是因為自己有擅長技能與強項,拿不出成果則都是讓自己無法活用長處的、外在環境的錯。

若是陷入如此的心理狀態,多半都聽不進他人的建議忠告,行為上也不會有任何改變。有時甚至會產生對周圍抱持攻擊態度或敵意。

若到了這個地步,任誰都不會打算認真地培養這樣的人,結果造成這個人在各個部門之間成為避之惟恐不及的「人球」。

僵局瓶頸類型3:停留在執行者階段而不反思的人(動手卻不動腦)

稱「自己很擅長某項技能,希望以此為自己的強項」的人之中,當然也有些人的技能具有專業人士的高水準。

但是,其中也有被認為「遭遇瓶頸僵局」的人存在。善於製作Excel等軟體的分析模型、埋首於精密分析模式的人,就是這種類型之一。接下來,我們用一個實際的例子說明。

以前在某個專案的公司內部團隊會議中曾有過這樣的狀況:當時,由合夥人、主管與團隊成員的顧問數人一起討論。投影機打出Excel的工作表資料,同時針對某家企業將來的業績預測。

一位合夥人提出疑問:「三年後的銷售成績能有如此發展,原因是什麼?」

針對這個提問,負責模型分析(modeling)的年輕顧問回答:「沿用過去五年的平均成長率百分之八點六」。

之後主管立刻補充:「若將市場成長的趨勢與市占率變化等因素納入考量,這個數字也許有點太樂觀了」,提醒團隊重新思考。當時的狀況讓人留下了深刻印象。

這位年輕顧問的Excel操作技巧達到讓人讚嘆的程度,多虧有他在,會議當場就可以順應討論的內容即時修改調整預測模型,在短時間內就能夠掌握專案的大方向。

但是這樣的狀況,專業能力被周圍視如珍寶,但卻潛藏著停留在「執行者」階段的風險(風險指的是執行者只動手做卻不動腦,以為只要善於執行即可)。「從數字中解讀出何種訊息?這是為了引導出何種商業判斷所需的數字?」若無法進一步逼近這些核心本質問題,只會跑Excel分析,就無法更上一層樓。

這樣的年輕人,包含BCG在內,在專業公司(professional firm,指的是管理顧問公司、律師事務所、會計師事務所等)中存在著一定的人數。由於總是能夠對誰有所幫助(比起完全派不上用場的人,這種人來得強的多),但只靠可以高水準地完成他人所交辦委託的工作,不僅無法培養自己的判斷力,也不會有所成長。

自己希望達成什麼目標?是否一定要朝這個方向?針對這些問題若沒有明確的藍圖,並以此為目標採取行動,將會淪於「這位新人雖然很優秀,(但是在下一個階段就不樂觀)」這種難以成長的模式類型。

作者|木村亮示Ryoji KIMURA

波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。

木山聰Satoshi KIYAMA

波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。

本文經授權轉載自出版經濟新潮社《BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

 

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