過去一、二十年裡，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這其實有個時代背景，因為早年企業不是很重視策略，直到後來發現它的重要性，才開始提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，企業只要一談策略，好像就變得很有高度、很有遠見，而且大受媒體歡迎，觀眾更是用景仰的眼光凝望大談策略的人。
時間一長，大家不知不覺開始只喜歡「談」策略，而忘了要去「執行」，久而久之就出現了一個很大的後遺症，那就是：光說不練。
策略與執行的兩大認知
連企業選擇CEO 的標準也變成訂策略，誰的策略訂得好，誰就能坐上CEO 的位子，「執行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而談策略的人不懂執行，很容易產生「知行不合一」的現象。其實，對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視了執行：知識本身沒有價值，被運用後的「結果」才有價值。
創意也好、雄才大略也好，沒有執行、執行得不好或無法執行，都是沒有價值的。所以我們必須打破「唯有策略高」的迷思，這是很重要的觀念。
執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。
依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想往往花不到1％的時間，剩下的99％都用在執行上。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，又被第二個策略改了樣，這樣的策略等於不存在。
策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。當今成功的企業很可能在二、三十年前就已擬定好策略，然後花幾十年的時間去執行，期間不斷豐富這個策略，才有了今日的榮景。
執行策略的三大重點
執行策略時，有以下三個重點要注意：
1.策略要邊執行邊修正。只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗糙」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整方向，一面做一面補充更詳細的計畫，逐步將策略修正得更精準。
開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準確，策略豐富度也愈來愈高。我工作了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的30% 而已。如果照那些管理學者說的做詳細規畫，那等你規劃完，天都亮了。
2.領導者的宣導要即時直接。策略執行之初，過程會很混亂，也會出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，甚至要經常到第一線回答問題。你不能等著政策一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人一有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。
這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有98% 的成效就已經很厲害了，另外2% 就是要耗損、要犧牲。而且為了完成那2%，你可能要花五倍的代價。只是推動政策的時候，很多人會為了那2% 的特殊狀況，說這個策略不可行，甚至可以舉出五十種、一百種無法處理的狀況來反對你，而那些狀況發生的機率加起來也不過才2％ 而已。
3.不畏反對，堅持到底。有時候，執行者在心理上沒辦法那麼快適應新政策，執行因此無法一次到位，這時候就要階段地推動。即使如此，到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。
這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，真的行不通就只好換人了。
還有一點也很重要，那就是企業文化。政策執行時的紛亂程度，其實反映了企業的體質，如果企業平常就很注重企業文化的建立，形成較強的共識，員工對組織和幹部的信任度也高，那麼在推動政策的過程中，上述的亂象就會少很多了。
本文選自《執行力的修練》推薦序。 作者為聯強國際集團總裁。過去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩端間其實有巨大的鴻溝！本書則提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，各層級都可以依循落實執行力。並且舉出在製造業、高科技產業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。新增讀書會指南，幫助團隊快速建立共識，同步持續改變。
