錯過通往未來的轉折點
有一天，我開車穿越都柏林郊區光禿但美麗的威克婁山脈時迷了路。看到有名男子在遛狗，我就把車停下來問路，請他指點我哪條路可以通往亞沃卡（Avoca）。他說：「沒問題，很簡單，直直往山上走，然後再往山下開一哩路左右，就會抵達河邊，河上有一座橋；你會看到對岸的大衛酒館。你一定看得到，因為那是鮮紅色的建築。明白嗎？」「大概明白吧！」我說：「反正就上山、下山，然後就會看到大衛酒館。」「很好。但在距酒館還有半哩路的地方，你得右轉上山，這樣才會抵達亞沃卡。」
我向他道謝，驅車離去，當時還沒察覺他指點方向時的愛爾蘭邏輯有點奇怪。但是，直到後來我開始探討第二曲線的挑戰時，他傳達的訊息仍然深印在我腦海。我們常常在不知不覺間錯過了右轉上山的那條路，渾然不知那才是我們該選擇的道路。我見過太多組織（和太多人）由於停駐在大衛酒館，而錯過了通往未來的轉折點，等到察覺時，已經太遲了，只能在悔恨中回顧過往，懊惱的借酒澆愁，懷念舊時美好時光。
我在職涯中也曾多次不經意的驅車上山，在尚未抵達類似大衛酒館的地方，就在山頭轉向。等到我將職涯發展曲線畫出來之後，上下起伏的生涯發展軌道所蘊含的意義開始浮現，從此以後，我對變動和未來的想法就深受這些曲線影響。所謂S形曲線的概念其實是個隱喻，隱喻是幫助我們理解事情的好工具，千萬不要因為隱喻在科學上不夠嚴謹，就嗤之以鼻。隱喻是簡練的概念，雖然細節不夠明確，卻能出奇不意的說明我們對事情的看法。本書中也將出現許多隱喻。
西格瑪曲線（sigmoid curve）是一條橫躺著的S型曲線，形狀如下圖：
S型曲線是一種數學概念，也是許多人熟悉的隱喻。當我們說「學習曲線」或「走在（曲線）前端」時，也是指這種曲線，許多企業更用這樣的概念來預測未來。但大家不明白的是，S型曲線的涵義並非僅止於此。S型曲線也可以說明我們的人生，以及組織、企業、政府、帝國與同盟、民主制度及其相關機構發展歷程。在每個案例中，最初都會有個投入階段，無論是財務上的投資或教育上的投資（如果指的是我們的人生的話），或嘗試和實驗的時期。在這個階段，投入會大於產出，S曲線的線條乃是直線滑落，付出多於收穫。然後，等到產出提升，成果開始顯現，可以看到些微進展，曲線的線條也開始上揚。如果一切順利，線條將持續向上爬升，但不可避免的，曲線終會觸及頂峰，開始下滑。下滑的時間可能拖延很久，但到頭來終究灰飛煙滅。
我們似乎無法掙脫S曲線，唯一的變數是曲線的長度。羅馬帝國延續了四百年之後，終究走到生命終點。其他帝國還不到四百年就開始衰落，大英帝國就是如此，美國必然也會走上相同命運。政府和獨裁政權最後都會過了賞味期。過去的企業平均都能維持40年壽命，然後才步上衰亡或遭到併購，如今企業平均壽命卻縮短為僅僅14年。儘管人類拚命把自己的生命曲線延長到90歲以上，企業的生命曲線卻似乎加快了波動的速度。不過，最終大家都逃不過灰飛煙滅。前景令人沮喪。
但事情不見得一定如此，總是有可能出現如下頁圖示般的第二曲線：
為成功所蒙蔽
你或許心想，這道理很明顯。但是一個最糟糕而致命的關卡在於，必須在第一條曲線尚未觸頂時，就展開第二曲線。唯有如此，才能掌握充足的資源（金錢、時間和精力），熬過第二曲線剛開始的滑落，也就是投入的階段。如果你打算等到第一曲線到達巔峰後，才開展第二曲線，由於當時第一曲線已開始走下坡，那麼無論在理論上或現實中，都一定行不通；除非你強力扭轉，否則第二曲線絕對無法爬升到一定高度。問題是，你怎麼曉得第一曲線什麼時候快到達頂峰呢？就心理層面來看，在其他條件不變的情況下，當一切都很順利時，我們自然預期情況會持續下去。既然今天是如此的成功，我們怎麼不會預測未來也同樣成功呢？成功往往會遮蔽我們的雙眼，掃除我們的心頭疑慮，不斷自我強化。唯有當事過境遷，回顧過往之時，我們才會恍然大悟，說道：「對啊，那時候正是我們的巔峰時期，當時早就該開始思考新方向。」不幸的是，後見之明往往為時已晚。
我們可能受到第一曲線的成功所蒙蔽，沒有看到新科技或新市場帶來的種種機會，而讓其他人搶得先機。哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）用許多例子說明這是破壞式創新常碰到的問題，例如柯達公司長期漠視數位攝影技術可能創造的新機會，等到圈外人大舉入侵，代替柯達開創出第二曲線時，柯達悔之已晚。新科技每天都提供開創第二曲線的新契機。無論對教育界、保健業、企業或政府而言，如何看清機會並掌握機會，都是重要的策略新挑戰。
然而當收入、生產力或聲譽都下滑時，通常難以孕育新想法。曾經失業的人都記得當時要重振信心與活力，是多麼困難的事，更別提還要籌足必要資金，投入潛在風險極高的事業了。不只是個人，對政府來說，都是難題，這也是為什麼
凱因斯的忠告——在經濟蕭條時，應該以擴大投資來振衰起敝—直覺上會這麼難執行。在資金短缺時還花更多錢，完全違反直覺。所以時局不佳時，極難落實第二曲線思維。在企業界，這可能意味著你必須和自己競爭，甚至需要將既有產品砍掉重練。所以，公司應該趁景氣還不錯，營運尚未走下坡時，就開始規畫第二曲線。
不容諱言，有些機構和有些人的確從下滑的第一曲線中奮力攀上第二曲線，但他們為了逆流而上，費了很大力氣，也付出極高代價。對組織而言，這意味著他們得大刀闊斧的裁員和削減開支，進行重組，往往導致高層更替，還有最痛苦的是，需拋棄部分重要的產品和市場。就實務上而言，唯有讓另一家沒那麼多顧慮的企業操刀動必要手術，才可能成功。私募股權公司在重整收購的公司時，往往主張唯有如此，才能找到第二曲線。
＊本文選自天下文化出版的新書《第二曲線》，作者查爾斯．韓第（Charles Handy）為英國當代管理思想大師、倫敦商學院共同創辦人。他將《第二曲線》獻給充滿不確定的新世代——從社會學的角度觀察個人與社會的發展，並以經濟學的邏輯思考如何突破「盛極而後必衰」的傳統定律，提供亟於創造改變卻受困於傳統的新生代反思的基礎，在人生與職場上不斷創造顛峰與新價值。
