指數型組織的十一個關鍵特徵可以分成三部分。第一部分是最重要屬性，第二部分是五種外部屬性，第三部分是五種內部屬性。
最重要屬性：宏大變革目標
每一個指數型組織都有一個更崇高、更有抱負的目標。「樊登讀書」的目標，是要用讀書來改變國人，用讀書讓中國發生改變，讓中國人每人每年能夠讀五十本書，我們的目標是三億人。這麼一個看起來不可能實現的目標，會帶來什麼好處呢？它會讓周圍很多與你無關的人都願意幫你做這件事。
有這麼一個宏大的目標以後，當我們遇到一些矛盾、會牽扯到某些人的利益的時候，團隊就討論這件事要不要做，它是不是符合我們的宏大變革目標。這樣，內部的矛盾就會減少，大家的力量會一致向外。
最重要的是，「樊登讀書」說要「幫助中國三億人養成閱讀習慣」。很少有人會厚顏無恥地站出來說他們要「幫助中國三．五億人養成閱讀習慣」，沒有人會做這樣的較量，你在這個類型產業就站上了一個制高點。
TED 的宏大變革目標是「值得傳播的思想」。
Google的宏大變革目標是「管理全世界的資訊」。
Quirky的宏大變革目標是「讓發明觸手可及」。
奇點大學的宏大變革目標是「為十億人帶來積極的影響」。
這些想法和願景，看起來都是遙不可及、無比狂妄的，但就是這些跟人類相關的狂妄想法，才能夠帶動大批的人，願意跟你一起做這個偉大的事業。
如果創業只是為了養家餬口，或是為了能夠成為百萬富翁，那沒有人會願意一起推動這件事情前進，只能靠線性的努力，一家店接著一家店地做下去，這個組織根本不可能成為一個指數型組織。
創業時候的願景很重要，想為這個世界帶來一些什麼樣的變化，把這個東西用「宏大變革目標」的方式描述出來。它既要足夠宏大，又有著變革的思想，同時是一個偉大的目標。
指數型組織有著以下五種外部屬性：
第一種外部屬性：隨需求招聘的員工
指數型組織不會擁有大量需要發工資的員工，但是有大量的人在為其工作。比如說Uber，那些申請了做它的專車司機的人，算不算是它的員工呢？隨需求招聘就是你想要做你就來做，你不想做就可以走。
我們有一個合作機構，很多人都用它看電子書。我去參觀他們總部的時候，覺得特別有意思，他們要處理那麼多的電子書，從紙本書變成電子書，需要很大的工作量。
如果由內部員工來做的話，要耗費大量的錢和時間。他們的辦法是，遠端僱用大批大學生來做這個工作。他們建立了一個能夠篩選工作結果的平台，大學生只要想勤工儉學，就來申請。他們發一個範本，你覺得可以做就把它做完。做完以後，由專人審核，審核過了就會支付報酬。
這些大學生就成了這個機構的員工，這就叫作隨需使用的員工。
這種模式將會變得越來越多，有很多兼職的人，將會給社會帶來大量的收益。微商就是這樣，很多微商都是指數型的組織。它的願景和它的產品本身才是決勝的根本，而且微商的方向是沒有問題的，因為它用了大量隨需招聘的員工，有大量的人在為它幹活，但是不拿工資。
第二種外部屬性：社群與大眾
社群和大眾將來會顯示出特別大的力量，這個過程首先從宏大變革目標出發。你有了宏大變革目標之後，可以吸引到一大批人，願意跟你一塊幹這件事，然後逐漸培育這裡面的人，最後打造一個社群和大眾能夠活躍的平台。
第三種外部屬性：演算法
Uber、Airbnb最核心的東西是它們的演算法：收集數據、組織數據、應用數據、揭露公開數據。
在Uber工作的一名駕駛究竟要開多長時間的車，或者用什麼時間來賺錢？他需要去討好他的上級，或者需要去跟那個所謂的「派單員」拉攏關係嗎？不用，因為派單員根本不存在，整個系統是由演算法在運作。如果你希望多賺錢，你就要按照遊戲規則來做事，也就是演算法。
第四種外部屬性：使用槓桿資產
Uber並沒有自己的車，但是它可以讓全世界那麼多輛車為它賺錢。Airbnb並沒有自己的房間，但它可以讓家家戶戶把它貢獻出來。這就叫槓桿資產：任何一個指數型組織運作的最重要的關鍵都不是資產，而是數據。
所有的指數型組織都是這樣，亞馬遜賣的都不是貨，而是數據。亞馬遜賺錢的部分，不在於生產這些貨品的過程，而在於匹配這些資訊。這邊的價格低，那邊的價格高，亞馬遜把它們匹配起來。
連亞馬遜做的都是資訊服務，更別說像Uber和Airbnb這樣的公司。當你能夠撬動這些槓桿資產的時候，你就距離一家指數型組織更近了。
第五種外部屬性：參與
所有的外部屬性當中，一定要在界面上鼓勵大家參與。
讀書會有一次辦年會的時候，有很多人會做一個很好玩的遊戲，叫「一站到底」。回答會員們出的題，都是我們分享過的知識要點。大家去貢獻自己的力量，展示自己學習的效果，興奮感真的是溢於言表。所以，我們也會慢慢地開發一個新功能，讓大家可以在我們App裡面提交：你希望我講什麼書。這樣的話，我們就會擁有大量的數據。
當然，我們也許做不到有求必應，況且我個人也有選擇性。這是鼓勵大家用一系列的演算法，算出哪本書可能是最好的，哪本書具有專家的加權指數，具有足夠多的推薦，選擇出來大家推薦的書。
指數型組織有著以下五種內部屬性：
第一種內部屬性：用戶界面
用戶界面，是指數型組織最終跟大家見面的地方，這個界面的設計一定要夠友善。友善到什麼程度？一打開就會用，根本不需要問任何人，你照著它毫無差錯地操作就行。
蘋果的App Store也許是目前最生動的用戶界面案例了，有超過一百二十萬個應用程式，總計下載次數已達七百五十億次。在蘋果的生態系統中，約九百萬名開發者的總收入超過一百五十億美元。
在我看來，微信是一個偉大的產品，微信的界面非常友善。我媽媽、岳母、岳父這樣七十歲的老人家都能夠非常快地沉迷在微信中，根本不需要孩子們教。
第二種內部屬性：儀表板
過去的企業在「駕駛」過程中靠大量的會議、諮詢公司來監測，現在變成了所有的數據都會實時地呈現在你「駕駛艙」中的儀表板。
很多年前，我跟一個朋友想要創業，項目就叫企業駕駛艙。他會蒐集大量的終端銷售數據，然後把終端銷售數據全部放在電腦上，老闆每天打開電腦就知道。他銷售的任何一個產品在任何地方被賣掉，都能夠在他的電腦上顯示出來。
可惜，當時時機沒有現在這麼成熟，這個計畫擱淺了，但是今天這個東西一點都不稀奇了。例如讀書會的同事，每天給我發一個報告、幾個關鍵數字，能讓我馬上知道，讀書會發展得健康不健康，成長的趨勢是什麼樣子。
這時候有一個概念，叫OK，是目標與關鍵成果法。你要想知道你的公司發展得健康不健康，有幾個必備的數字很重要，一般來說最好在五個左右。
對「樊登讀書」來說，是入會率、體驗會員的轉化率、續約率、客戶的收聽時間、點擊率。這幾項的數字如果是健康的，就證明這個產品目前是科學的。如果想要這個產品變得更好，我就要想辦法調整這幾個數字的變化。
如果我們能夠設計出一個功能，讓體驗會員的數量一下子暴增十倍，那這個入口就一下子變大了，這就是儀表板。
如果你的公司沒有建立這樣的儀表板，趕緊想想看有哪些數據能夠即時地反映在你的手機上，讓你隨時可以看到公司的成長狀況。
第三種內部屬性：實驗
所有的指數型組織，都會做大量的實驗。比如我們開樊登書店，就想先在某一個城市試試看。一試，成功了。我們就把書店的模式在全國嘗試，現在已經開了百來家書店。還會越來越多，會有更多的人申請做樊登書店。
樊登書店不是靠賣書賺錢的，我們賣的是會員卡。當你能夠透過賣會員卡來賺錢的時候，書店盈利能力就比過去強很多，而且根本不需要太大的面積，每天有一兩個人進來就夠了，並不需要人蜂擁而至。
絕對不要像過去那樣先準備好幾千萬元，然後來「燒」光它。這麼做，你根本沒有回頭路。任何一個東西都是從一開始，比如說幾十萬元或者幾百萬元做起來的。如果真的做起來的話，再去拿幾千萬元、上億元來做這樣的事情。
微信這個產品好，因為沒有透支QQ 的流量。如果大量導入QQ 的流量，把微信催火了，那麼它怎麼火的你都不知道。如果流量不來了，這個產品就死了。
有很多創業者沒想明白這件事，他們總覺得拿了錢就趕緊去買流量。把數據做那麼漂亮，那是騙投資人的錢。當流量的大潮退去以後，你會發現你的模式根本就沒有成功，那沒有任何好處。而對你自己來講，其實就是做了一場夢。
第四種內部屬性：自治
員工的OKR是自下而上的。過去，我們講KPI指標是自上而下的，就是領導者一拍腦袋開個會，討論出來一個KPI指標，「嘩」地發下去，基層的人不勝其煩，還有人為了KPI指標糾結、爭鬥。但是，OKR來自下邊，幹得好不好，立刻就有反饋，然後下邊的人會想盡一切辦法改善那些OKR。
我的體會特別深刻。讀書會的員工都比我們更有活力，他們有很多想法，總在琢磨做個什麼活動來改善它。我們的管理是完全自下而上的，反饋是即時的，遠景是偉大的，很多員工都在用遊戲的心態來做這件事情。
大量的指數型組織裡沒有過多的層級，管理層就只有老闆和各個項目的負責人。不像我們過去那樣，劃分一個壁壘，好多個層級。所以，大量的大型組織為什麼壽命連十二年都不到？就是因為體系龐雜，資訊的流通受到了阻礙，基層士氣低落，每個人都被KPI綁架。這樣組織裡的員工怎麼能夠和那些每天工作得非常興奮的孩子競爭呢？
第五種內部屬性：社交技術
指數型組織會有更快的對話、更短的決策週期、更快的學習能力，還有更穩定的團隊。
社交技術是指數型組織的核心能力之一。我們要善於跟客戶、代理商，甚至是分會溝通。這種社交技術不光是處在硬技術的演算法層面，更多的是在人際的溝通能力方面。
如果我們每一個人都善於維護社交的氛圍，並且能夠有充分的技術去實現這種快速的交流，知識的傳遞、經驗的傳遞變得更快，那麼這個組織的活性就會更高。
當「樊登讀書」在全世界有兩百多個分會時，就構成了一個核心圈層。我們有一個群，在這個群裡，老分會帶動一些新分會。老分會在這裡分享他們的經驗、案例，新來的人一學就會了，整個氛圍就會朝著好的方向不斷發展。
以上就是一個指數型組織所需要具備的關鍵特質。
關於指數型組織形成的幾個驅動的因素：技術驅動的因素、資訊讓一切變得越來越快、邊際成本越來越低等，我個人非常看重的是低邊際成本。所有的指數型公司所經營的幾乎都是零邊際成本的產品，就是要想盡一切辦法使邊際成本降到零。比如說做飯，看起來不可能不產生成本，但是做飯雖然是一個需要成本的生意，但把它做成百度外賣、美團，就變成了一個邊際成本為零的生意。至於送餐員，可以看作是外部槓桿資產。
能夠操作一個邊際成本為零的產品時，就能夠讓產品和服務以指數級的速度增長。因為複製這個產品是不需要成本的，所要處理的就是核心的這塊業務。開始時，人數不要太多，慢慢地，你會發現有大量的人願意幫你一起來做這件事。你的外部人員會變得越來越多，所以海量的員工會成為一個自然的趨勢。
打造指數型組織
打造指數型組織的十二個步驟是：選擇一個宏大變革目標 → 加入或者創建與宏大變革目標相關的社群→ 建立一支團隊 → 找到突破性的創意 → 規畫商業模式藍圖 → 尋找商業模式 → 建立最小可行產品→ 把最小可行產品做出來 → 驗證市場和銷售（實現五個外部屬性和五個內部屬性）→ 塑造文化 → 定期回顧關鍵問題，最後建立和維護平台。
我個人把它總結了一下，實際是三大步：
第一步是建立宏大變革目標，就是你首先得有一個宏大的目標和願景。
第二步是精實創業，要想盡一切辦法，用最小的成本在最可控的範圍之內，先把它試出來。
第三步是實現指數型組織的屬性，按照前文提的十個關鍵屬性，慢慢地去打造界面和用戶的互動、演算法、「駕駛艙」等。
中小型公司怎樣轉型成為一個指數型組織？
所謂「船小好掉頭」，中小型企業第一步要解決的是公司的文化問題。如果這個老闆的腦海中根本沒有偉大這件事，也就根本沒有讓更多人參與的想法。
第一步就是從公司的文化層面徹底改變，一定要塑造一個得到董事會支持的夢想家領袖。很多公司都有一個核心人物，因為廣大的社群都喜歡「擬人化」。就是如果有一個人在那兒的話，社群就更容易產生粉絲的感覺，就更容易幫著這個核心人物一塊兒來實現宏大變革目標。
企業應該走向人格化，連華為這樣低調的公司都變成了以任正非為其代言人。珠海格力電器的董事長董明珠董小姐為什麼那麼大力地到處演講？因為她已經意識到了人們會因為喜歡一個人而支持一個企業。人格化的夢想家領袖將變得越來越重要。
一提到「樊登讀書」，大家會想到一個人的形象，羅輯思維、吳曉波頻道也是如此。所以，創業的人要勇敢地走出來，讓自己成為那個夢想家的領袖，這是中小型企業一個改造的過程。
比較難的是大型企業，因為在大型企業，一個新的想法提出來後，會被舊有的習慣所絞殺。我跟一個大企業的領導人聊這件事的時候，他突然恍然大悟地說：「我們之前很多實驗都失敗了、被絞殺了，就是你說的絞殺，就是被這些固有的習慣給絞殺了。」
所有的新東西都不會誕生在大機構裡。
那麼，大型企業怎麼辦？第一步是學會改變領導層，就是讓領導層轉變思路。如果不轉變思路，就換人—換那種有新思路的人來做這件事情。
第二步是結盟。投資者或收購者可以將大量資金投資那些有可能成為「獨角獸」的企業。比如，很多年輕人更加具備想像力，大企業的優勢是「我有錢，你有想法，我投資給你」，大企業就可以給這些年輕人投資。
第三步是顛覆。就是要學會在組織的邊緣開發這些東西。千萬不要把這個具有顛覆性的想法直接放在公司的主流業務中討論，那樣它下一秒鐘就會被幹掉。
第四步是學會打造精簡版的指數型組織。對於這些大機構來講，其實它們完全可以把指數型組織和它們的主體業務分開經營，不要攪在一起。等這個指數型組織成長得特別快的時候，它自然而然就會成為公司下一個發展的主體。
當年，柯達就是犯了這樣的錯。柯達的人發明了數位相機，但是他們堅決不讓數位相機在柯達生根發芽，因為數位相機一旦做起來，會影響到底片的業務。結果，那個專利就被別人用了，數位相機還是顛覆了柯達，這就是悲劇。
最後，我們可以暢想一下，除了這些企業之外，政府、醫院、教育、軍事都有可能成為指數型組織。
我曾聽說一個著名教育家對未來的暢想，他說未來的學校會變成教育採購商。所有的教育產品全部由整個社會提供，學校只是一個平台，學校想採購哪個就採購哪個。學校也可以變成一個指數型組織，整個教育體系都變得大量使用外部資源，然後他們運作數據和資訊，或者提供場地給孩子們玩就夠了。
未來指數型組織的影響，絕不僅僅限制在創業的範疇，而是在整個社會。我們可以好好檢討一下自己的大腦，到底是指數型思維多，還是線性思維多，包括我們對孩子的教育。小孩子的智力發展速度本可以實現指數級增長，他們完全可以在十四歲的時候成為某一個方面的科學家。我們不要被線性思維限制住。指數型思維會影響到我們生活的每一方面，我甚至把《指數型組織》的思想融入我的血液中。判斷一件事物的時候，我會有意識地用指數型的想法檢驗，而不是簡單的線性計算。
這本書是顛覆我們頭腦中固有線性思維的良藥。過去，人們認為要幹多少事就要花多少錢，所有的成長都是慢慢來的。現在，你會發現，我們身邊的大企業成長的速度，不到十年，有的甚至只要六年，就能夠進入世界五百強。這證明了現代社會指數型創業已經爆發了，我們得跟上節奏。
作者介紹｜樊登
「樊登讀書」創辦人，IBM領導力認證高級講師、北京交通大學應用傳播研究所所長，具備橫跨傳媒界、學術界和培訓界的資深背景。2013年成立的「樊登讀書」，是知識付費時代的先行者，透過App為大家每年講50本好書，目前累積超過400萬名付費會員、1000萬名總會員，成為互聯網時代指數級成長的指標性組織！他以身踐行，精通歷史、哲學、文學經典，又精讀商業理論、管理學、心理學的新知，可說是一個「行走的百科全書」。
在四年的時間裡，以深入淺出的方式，闡釋了商業、家庭與心靈的認知與成長，收聽人次高達4億！他提出的「可複製的領導力」理念、方法以及實戰技巧和經驗，深刻影響IBM、華為、海爾、中國銀行等頂尖企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等收錄成為教材。著有《可複製的領導力：300 萬付費會員推崇，樊登的九堂商業課》《已讀不悔：樊登精選，影響一生的書單與閱讀思考》等書。
本文經授權轉載自先覺出版《已讀不悔：樊登精選，影響一生的書單與閱讀思考》（原標題：指數型組織的十一個關鍵）
責任編輯／林安儒
