在模擬管理層與醫生的對話時，我扮演的是管理人員的角色。我一開始就說：「再一次提到這個項目，我忐忑不安。」選擇這樣的開場白，是因為我注意到，管理層極為擔心再次受挫。
我還沒來得及往下說，一位負責人就打斷了我，「你太不現實了！我們決不能告訴醫生我們感到不安。」 於是，我就問他，為什麼這是絕不可能的事情。他脫口而出：「一旦我們示弱，他們就會更加盛氣凌人。」
對他的回答，我並不意外。畢竟，對於許多人來說，在工作時表達情感是無法想像的事情。然而，有位負責人還是決定試一試。這次，他不像平時那樣面無表情地陳述觀點——他不僅解釋了醫生改變立場的重要意義，而且還表達了內心的感受。
醫生的反應十分不同。他們非但沒有「盛氣凌人」，而且還以17:1通過了項目。這個戲劇性的轉變提醒管理層，工作中示弱也有助於解決問題。
回想一下，你上一次透過語言直接表達自己的感受是幾時呢？
我猜不常有吧。
但為什麼要說出自己的感受呢？如果我很憤怒的話，對方難道不能從我的表情和肢體語言上得知我的感受嗎？
你當然可以用凶狠的眼神來告訴對方你很憤怒，但這樣做與指責一樣，同樣會激起對方機械性的防禦反應，他可能會感到懼怕、委屈，不知如何是好。
但如果你把自己的感受溫和的說出來：「我感到憤怒」——這卻能夠激發對方的同理心/共情，讓對方代入你的角度去看問題，為你著想。
這背後的原理是這樣的：儘管我叫你「不要想像紅色大象」「記得不要想像紅色大象」「一定不能想像紅色大象」，但你還是會想像出紅色大象。
同理，當你試著把感受說出來：「我感到沮喪」、「我感到憤怒」，這其實就是在提醒（或可說是強制）對方感受到你的心情。
而當對方能體會到你的心情時，當對方擁有和你同樣的心情時，對方就更可能和你從同一個角度出發思考，溝通也就已經完成了一大半。
3. 直接說出自己真正的「需求」
盧森堡認為，衝突之所以會出現在溝通，往往是因為（至少）其中一方的需求並未得到滿足，他寫道：
對他人的批評實際上間接表達了我們尚未滿足的需要。批評往往暗含著期待。
如果一個人說「你從不理解我」，他實際上是渴望得到理解。如果太太說「這個星期你每天都工作到很晚，你喜歡工作，不喜歡我」，那反映了她看重親密關係。
如果我們通過批評來提出主張，人們的反應常常是申辯或反擊。反之，如果我們直接說出需要，其他人就較有可能作出積極的回應。
不幸的是，大多數人並不習慣從需要的角度來考慮問題。在不順心時，我們傾向於考慮別人有什麼錯。
